Por Octavio Rojas
Número 30
El valor de las grandes empresas
radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas,
maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles
(conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública
de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada
vez mayor importancia en su cotización en los mercados de
todo el mundo.
Considerando lo anterior, surge
la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía,
aún siendo una gran corporación multinacional, se
enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?
Tomemos el caso de Andersen Consulting
para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora
símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con
presencia en decenas de países y unos resultados económicos
siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después
de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de Enron,
mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo,
sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las
implicaciones que este acto podía tener.
Andersen no había sufrido
ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún
lugar del mundo habián padecido ataques físicos, tampoco
sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos,
nada de esto había padecido sino algo mucho peor
había
perdido la confianza del público.
En el caso de Andersen la pérdida
de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto
que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad
tenía como pilar a la confianza del público.
Cuando se dice público, se
piensa en accionistas de empresas auditadas por la también
consultora que perdieron su dinero al caer sus valores en bolsa;
empleados de estas compañías que se quedaron sin trabajo
debido a esta crisis; representantes del gobierno norteamericano
encargados de velar por la limpieza y transparencia del mercado
financiero que quedaron en entredicho al no evitar el mayor escándalo
financiero del país; socios y empleados de la firma en todo
el mundo; personas que estaban interesadas en trabajar en ésta
y que han optado por emplearse en la competencia; socios comerciales
que no podrán llevar a cabo sus proyectos conjuntos; proveedores
que temen no cobrar sus facturas ante la inminente declaración
de quiebra y, en sí, todas las personas que directa o indirectamente
sufrieron alguna repercusión negativa de la mala actuación
de Andersen.
En el momento de escribir este artículo
(agosto de 2002), Andersen fue hallada culpable por las autoridades
norteamericanas por el delito de "obstrucción a la justicia".
Antes de este fallo, se le había prohibido prestar sus servicios
a empresas que cotizaran en la bolsa norteamericana -su "core
business"-. En los próximos meses se espera su desaparición.
Para intentar salvar su reputación,
las firmas asociadas a Andersen que operaban con este nombre en
todo el mundo habían cambiado rápidamente su denominación
para desvincularse de la antes todopoderosa "central"
en EE.UU.
El objetivo de la anterior reflexión
era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen
los bienes intangibles en las compañías de hoy, para
entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación
en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está
la protección de estos valores, entre los que se encuentra
la imagen de la compañía y la de sus productos.
Tipologías de distintas
crisis
Antes de continuar, definamos
lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario,
o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la
integridad del producto, la reputación o a la estabilidad
financiera de la organización; o a la salud y bienestar de
los trabajadores, de la comunidad o del público en general".
No todas las crisis tienen orígenes
similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también
difieren unas de otras.
Para enfrentar una crisis, una empresa
debe contar con un "comité", en el que se integra
la alta dirección y los responsables de diversas áreas,
dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción,
finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.
Para el consultor de comunicación,
la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen
corporativa y la de sus productos y/o servicios.
Las empresas se enfrentan a agresiones
exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades
pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad
en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en
la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto
directo en el negocio de la compañía.
Estableciendo un parámetro
asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación
de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:
- Semáforo verde - detección
de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con
final cierto.
- Semáforo amarillo - detección de variables de riesgo
de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
- Semáforo rojo - detección de variables de riesgo
graves, con alta notoriedad pública y final incierto
Aunque resulte imposible
establecer una tipología completa de todas las crisis, se
proponen algunas categorías:
- Fenómenos
naturales (inundaciones, terremotos, etc.)
- Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias,
intoxicaciones, etc.)
- Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas
violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)
- Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio
ambiente, incendios, derrames químicos, etc.)
- Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes,
etc.)
- Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de
abuso sexual, plagios, etc.)
- Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción,
etc.)
- Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar
sustancias prohibidas en su elaboración, etc.)
- Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas,
etc.)
Cómo actuar frente a una
crisis
En principio, las compañías
deberían tener un manual de crisis en el que se establecen
los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes,
inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.
Quizás este manual contemple
el plan de acción para solucionar variables que pudieran
anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa.
Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería
contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento
del proceso de producción, sus consecuencias para la planta,
su entorno inmediato y sus empleados.
Sin embargo, también deberían
atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan.
¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se
acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente?
¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información
sobre el acontecimiento?
El consultor de comunicación
debe:
- Reunir toda la información posible
- Evitar los vacíos de información comunicando lo
antes posible
- No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas
u otros grupos
- Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa,
carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...)
- Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios
para comprobar el alcance de la crisis
- Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación,
en caso de que se trate de una crisis con extensión en el
tiempo
- Aconsejar sobre la política de la compañía
en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de
comunicación
- Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la
imagen corporativa que contemple a todos los públicos
El consultor de comunicación
no debe:
- Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del
comité y de la alta dirección
- Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones
públicas sin preparar previamente sus intervenciones
- Comunicar sólo a los medios"amigos"
- Mentir sobre información crucial
- Reservarse datos fundamentales para mimizar el acontecimiento
- Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia
- Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados
por el acontecimiento
- Dar información "off the record" a periodistas
u otros representantes de grupos involucrados
- No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento
- Tener en consideración sólo a los periodistas a
la hora de comunicar
Con la rapidez de las nuevas tecnologías,
un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo,
la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe
ser aprovechada por las empresas para informar al público
sobre lo que están realizando a favor de la solución
de los problemas.
Nunca está de más
tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman
racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar
la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses
de la compañía por salvaguardar su negocio, deben
equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por
los acontecimientos.
Siguiendo con nuestro ejemplo de
la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría
interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos
de la zona protestarían y protestarían para que antes
de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones
Prepararse para afrontar una
crisis
Parece sencillo seguir
recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre
todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener
la calma y dar las indicaciones adecuadas.
Aunque haya una infinidad de variables
de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis
y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades
de éxito.
Hemos mencionado anteriormente que
las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este
documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la
cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por
otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.
A grandes rasgos y sin ánimo
de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo
siguiente:
- Los contactos de todos los miembros
del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la
compañía, dirección de correo electrónico
de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto
remoto, números de teléfono de la empresa, de casa
y celulares)
- Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados
por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos,
proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación,
asociaciones civiles, etc.)
- Variables de riesgo y flujos de actuación
- Reportes de acontecimientos
- Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.)
Otras de las actividades que tienen
que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de
riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.
La auditoría de riesgos se
refiere a la revisión de las variables que podrían
intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de
crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues",
ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden
derivar en crisis.
Por ejemplo, Nike se vio sorprendida
por una creciente preocupación del público por la
contratación de niños en la elaboración de
sus zapatos tenis. Esta situación ha ocasionado un fuerte
golpe a la imagen de la compañía que aún hoy
está sufriendo.
Las prácticas de simulación
entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones
de crisis, en la que los representantes de la compañía
tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente
a la demanda de información de los medios de comunicación,
en un ambiente lo más realista posible.
Estas prácticas tienen que
ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la
crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados
de formación de los portavoces.
Las nuevas tecnologías
de la información como enemigos o aliados en momentos de
crisis
La llegada de las nuevas
tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información
al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas
e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.
Los mayores inconvenientes residen
en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta
convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además,
hay muchos "issues" que son producto de los rumores que
circulan por la web, a través de foros, listas de distribución,
etc.
Como ejemplo, podemos señalar
los rumores de supuestos analistas financieros que día a
día hacen subir o caer las acciones de empresas y las monedas
de los países.
Entre las ventajas, podemos destacar
la capacidad de mantener una gestión telemática de
la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel
mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos,
se ponen a disposición de los directivos los documentos que
posteriormente se harán públicos, así como
la capacidad de distribuir información de forma inmediata.
Cada vez más, los periodistas
de todo el mundo están buscando su información directamente
de las páginas web de las empresas.
Las crisis como oportunidad
Quienes ven en las crisis
sólamente problemas, se olvidan de que también puede
ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo
pueden surgir en estos difíciles momentos.
La exposición pública
gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está
sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público
estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra
con una empresa mientras continuen los acontecimientos.
En este sentido, si se gestiona
bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo
de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes
positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.
Esta oportunidad no tiene que verse
en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención
a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen
más bien como una reacción tardía y sospechosa
por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad
desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e
incluso desaconsejable en algunas veces.
El ejemplo clásico sobre
cómo aprovechar una crisis lo protagonizó Johnson
& Johnson en EE.UU., en 1986. Ese año, alguien introdujo
cápsulas envenenadas con cianuro en botellas de Tylenol que
ya estaban en las tiendas. 7 personas murieron. La empresa tomó
la decisión de retirar todos sus productos (con un costo
de 300 millones de dólares), entró en contacto con
los familiares de las víctimas para ofrecerles su apoyo,
y tomó nuevas medidas de seguridad en sus envases.
Johnson & Johnson transmitió
una imagen de preocupación por la seguridad de sus productos,
de interés por la gente y de solidez en su gestión.
Esto fue reconocido por los medios y el público, que siguen
situando a Tylenol como uno de los analgésicos líderes
en el mercado.
Hay que pensar que no es casualidad
que una civilización milenaria como la china compusiera la
palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro
y la oportunidad.
La comunicación también
sirve para evitar crisis
Haciéndo un retruécano
a la expresión que se estuvo tan de moda en los noventas,
en EE.UU.,: "It's the economy, stupids", se puede decir
ahora, más que nunca, la siguiente frase: "It's the
communication, stupids".
Hay muchas situaciones contingentes
que habrían podido ser atajadas con mayor transparencia y
una comunicación más fluida. Incluso, hay quien sostiene
que los nuevos conflictos internacionales se hubieran evitado con
mayor información.
El creciente aumento de las tensiones
entre Oriente y Occidente se debe a los prejuicios sobre las civilizaciones
de uno y otro lado. Los árabes, percibidos como seres fundamentalistas,
incapaces de adecuarse a los tiempos, maltratadores de la mujer,
violentos, etc. Los occidentales, percibidos como seres libertinos
y sin religión, movidos por sus intereses económicos,
arrasando el medio ambiente, etc.
Por el lado empresarial, la desconfianza
que provoca en los mercados los manejos poco claros de sus directivos
ocasiona grandes pérdidas en bolsa y un sinfín de
problemas añadidos, como despidos masivos, retracción
de la inversión, etc.
A manera de conclusión, se
puede afirmar que con una mayor conciencia ante la importancia de
la comunicación será posible atajar acontecimientos
indeseables que antes hubieran sido inevitables. Claro está,
si existe capacidad e interés para comunicarse de manera
transparente, continuada y cercana a la gente.
Referencias
bibliográficas:
Relaciones públicas. Estrategias
y tácticas - Libro de Dennis L. Wilcox, Philip H. Ault,
Warren K. Agee y Glen T. Cameron - Pearson Educación Madrid,
S.A., Madrid 2001.
IABC <http://www.iabc.com>
Kent Jarrell, Senior Vice President, Director-Litigation Communications
APCO Worldwide (14 de Agosto de 2002).
Infotoday.com <http://www.infotoday.com/mls/oct99/story.htm>
Lani Yoshimura (24 de agosto de 2002).
West.net <http://www.west.net/~wwmr/primer/module6.htm>
Steven R. van Hook (24 de agosto de 2002).
Mtr.
Octavio Isaac Rojas Orduña
Consultor Senior de la agencia
de comunicación y relaciones públicas Weber
Shandwick Ibérica. Además, es guionista de radio,
conferenciante universitario y ha colaborado en diversos medios de
México y España. Co-autor del libro "Comunicación
Organizacional Hoy - Nuevas tecnologías. Nuevas Perspectivas
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