Por Joan Monclús
Número 34
El Mapa de la Comunicación
En este nuevo enfoque que estamos haciendo con la comunicación
interna, nos pareció imprescindible "constituir"
y "editar un mapa que facilitara, de un solo golpe de vista,
cuáles son los componentes, límites e interacciones
de todas las partes implicadas en este enfoque.
Con ello, cada organización
podrá establecer su propio "itinerario" por la
Intracomunicación y adaptarlo a su particular problema de
comunicación interna. El Mapa de la Intracomunicación
consta de cuatro áreas que, en sí mismas, se dividen
en varios apartados.
Área situacional
Consiste en hacer una análisis exhaustivo de cual es la situación
en el momento de hacer el primer paso para la Intracomunicación.
Según nuestra opinión,
sin este paso previo no puede definirse el problema. Más
aún, no puede definirse el problema de forma real si no se
tiene información exhaustiva de cada apartado. En muchos
casos, el análisis de esta área puede llegar a cambiar
el enfoque del problema.
Así pues, para poder enfrentar
esta área con garantías es necesario efectuar un análisis
pormenorizado de los apartados que la componen.
Misión - Visión
Mucho se ha escrito sobre ello y por eso le concedemos mucha importancia.
Por ello, será necesario que tipo de Visión hay en
la
organización y que tipo de "desalineamiento" existe
en ella.
La definición exacta de la
situación es básica para continuar.
Valores actuales
Toda organización se rige por sus valores corporativos. Estos
condicionan el comportamiento espontáneo con sus componentes
y, a su vez, el resultado y la eficacia de su trabajo.
Por ello, es necesario hacer un
análisis lo más rápido posible, a la vez que
lo más eficaz, para reconocer cuales son los "conectores"
que hacen funcionar en la actualidad la tupida red de comportamiento.
Memoria histórica
Cuando se hacen planteamientos de comunicaci ón el gran error
consiste en pensar que somos los primeros que llegamos. El afán
de conquistador apoya la alucinación que pisamos un terreno
virgen. Nada parece haber sucedido antes que nosotros pasáramos
y caemos en el peor de los errores.
Nuestro enfoque da mucha importancia
a las experiencias anteriores, con lo cual, cualquier análisis
sobre comunicación debe reconocer cuales son los hechos que
presentan experiencias sobre el mismo planteamiento. El propio hecho
que se ataca nunca es completamente nuevo.
Situación contextual
Otro de los factores que necesitan de una reflexión intensa
es el análisis de los hechos que conforman el contexto de
la situación. La situación en que se enmarcará
todo lo que estamos planteando, jugará un papel crucial tanto
en el área de emisión como en la recepción.
Por lo tanto, es muy importante
que, en el análisis de la situación contextual, se
relacionen los planes que están llevando a cabo en el ámbito
de la comunicación externa. Todo lo relacionado con el exterior
de la organización contextualizada lo interior, por ello
no podremos olvidar tener en cuenta qué es lo que está
previsto hacer (o qué se está haciendo) en esta área
organizacional.
Por otro lado, es necesario también
poner en evidencia los planes de gestión de Recursos Humanos.
Es decir, la comunicación interna estará contextualizada
por los planteamientos que se estén haciendo desde la más
pura perspectiva del departamento de personal. Consecuentemente,
será necesario informarse de todo ello.
Definición del problema
El siguiente paso al Análisis de Valores consistirá
definir el problema con exactitud. Éste es siempre un paso
en si mismo; pero que la experiencia demuestra lo difícil
que puede ser definir exactamente cual es el problema. Cabe la posibilidad
de que el problema no quede absolutamente bien definido, hasta la
llegada de la estrategia de Apalancamiento. Es decir, la definición
del problema puede ir recreándose en el análisis de
todos y cada uno de los pasos del Área Situacional, hasta
llegar a confirmarse como un binomio problema - solución
o mejor dicho como problema - apalancamiento.
En este apartado es saludable hacerse
una pregunta que, por su planteamiento, ayuda a definir cual es
el problema en realidad. La pregunta es ¿qué es lo
que me gustaría que sucediera cuando terminara todo el proceso
de Intracomunicación?
Área estratégica
En cualquier caso, la esencia de este libro pretende recrearse precisamente
en el Área Estratégica como con lo cual, a partir
de aquí, cada paso en el Mapa de Intracomunicación
tiene su propio capítulo.
Área operativa
El área operativa consiste en establecer los parámetros
tácticos de todo el proceso de Intracomunicación.
Para conseguir una
definición exacta del Área Operativa será necesario
establecer dos fases del propio Plan de Comunicación.
Plan de Fases Operaciones
Se trata de dividir un Plan de Comunicación en las fases
u operaciones que podrán ser controladas como pequeños
Planes de Comunicación.
Plan de objetivos, estrategias y
acciones
Inmediatamente después de establecer las fases u operaciones,
cada una de ellas debe ser tratada bajo tres premisas:
a) Encontrar el objetivo concreto de la fase
b) Imputarle una estrategia operativa, y
c) Establecer las operaciones concretas para cada una de el las
Área de auditoria
El Área de Auditoría supone establecer los criterios
para reconocer el camino que ha tomado el Plan de Comunicación.
Esta Área la dividimos en dos:
Auditoría de Distribución
Consiste en hacer una valoración de la efectividad del tránsito
entre el punto emisor de partida y el punto receptor de llegada.
Hay ocasiones que las organizaciones caen en el error de cr eer
que la comunicación ha terminado cuando sale de manos del
emisor.
Durante el tránsito se producen
errores de distribución que pueden afectar a la estrategia
establecida (una estrategia de acercamiento, por ejemplo). Y esta
parte de la Auditoría está pensada para hallar y corregir
esos errores.
Área de eficacia
Es la parte de la Auditor ía de la eficacia del mensaje.
Dicha efectividad puede tener dos fuentes de error. El más
grave consiste en no haber sido capaz de haber encontrado el punto
de Apalancamiento correcto, con lo cual el Plan deberá cambiarse
inmediatamente. El otro error de eficacia consiste en un error en
la elección del mix estratégico. En este caso se tratará
de reconducir el Plan por las estrategias adecuadas y entrar de
nuevo en el Área Operativa.
La Estrategia de Apalancamiento
El enfoque sistémico que hemos adoptado en nuestro planteamiento
de la empresa y de la comunicación supone la prevalencia
de la totalidad sobre las partes o elementos integrantes del sistema.
Una de las consecuencias más significativas de este enfoque
es que cualquier cambio o modificación, por insignificante
que sea, que se introduzca en un elemento afecta a la organización
total del sistema.
Por otra parte, todos sabemos que,
en general, es más fácil conseguir pequeños
cambios que cambios grandes.
Así pues, combinando adecuadamente
estos dos principios, tendremos que es posible conseguir cambios
significativos y duraderos en el conjunto del sistema, a partir
de introducir pequeños cambios aplicados en los puntos adecuados.
Esta propiedad de los sistemas, de conseguir grandes cambios aplicados
en los puntos adecuados. Esta propiedad de los sistemas, de conseguir
grandes cambios aplicando el menor esfuerzo, es lo que se conoce
como El principio de palanca.
Introducción situacional
El principio de palanca
Un ejemplo nos ayudar á a visualizar y a comprender mejor
este principio:
Existe un test psicométrico
utilizado en orientación profesional y selección de
personal para averiguar la aptitud mecánica, que se
conoce con el nombre de "Test de Palancas".
La prueba consta de 24 ejercicios,
cada uno de los cuales es la representación gráfica
de una serie de palancas combinadas y
articuladas. Lo que se le pide al examinado es que averigüe
en qué sentido se desplazará el conjunto cuando se
aplique una fuerza en uno de los extremos.
En la figura, compuesta por dos
palancas horizontales, cada una de las cuales tiene un punto de
giro fijo, marcado con un rombo
negro. Estas palancas están unidas entre sí por otra
palanca en diagonal, articulada en los puntos de unión A
y B (procesos
intermedios en la comunicación).
Al colgar un peso "P"
(objetivo a movilizar por la comunica ción) en el extremo
libre de la palanca superior, se produce una transmisión
de fuerzas que origina cambios en el posicionamiento y en la dirección
de las palancas afectadas y que termina con un desplazamiento del
otro extremo libre, E (Alternativas de Apalancamiento, en comunicación).
Precisamente lo que se le pide al examinado es que indique en qué
dirección y sentido se desplazará el extremo E. (Pruebe
usted a encontrar la solución antes de seguir leyendo la
figura.)
En este caso, el peso, P, el extremo
de la palanca (sobre el que se ha suspendido el peso) hacia abajo
y hace subir el extremo A, el cual tira hacia arriba de la palanca
inferior y hace girar la punta, E, hacia abajo y hacia la derecha.
O sea, la solución correcta para este ejercicio es la indicada
con el número 4.
Creemos que este ejemplo ilustra
de forma gráfica y clara lo que hemos definido como el Principio
de Palanca. Es decir, nos muestra que no podemos actuar (accionar)
al azar sobre cualquier elemento del sistema. Más bien al
contrario, nos indica que, en función del punto sobre el
que actuemos (Punto de Apalancamiento), obtendremos un resultado
u otro completamente distinto. Y lo que es más importante,
si tenemos en cuenta los principios y leyes de la palanca, podemos
conocer el resultado final que obtendremos con una acción,
antes de actuar.
P. Senge, en "La Quinta Disciplina",
nos da otro ejemplo muy clarificador de esta misma idea, en la descripción
que hace del
funcionamiento del "apéndice de orientación"
(una especie de timón del timón).
Por otra parte, debemos señalar
que este Principio de la Palanca no es nada nuevo, pues ya quedó
suficientemente explicitado hace casi 2.500 años, cuando
Arquímedes dijo aquello de: "Dadme un punto de apoyo
y moveré la Tierra".
En resumen, de lo que se trata es
de encontrar el punto sobre el que actuar para conseguir el resultado
deseado con el mismo
esfuerzo. No olvidemos tampoco el primer principio de la palanca
que se puede expresar así: P x Bp = R x Br. O lo que es lo
mismo: potencia por su brazo es igual a resistencia por el suyo.
Con lo dicho hasta aquí,
creemos que será fácil aceptar el Principio de la
Palanca en general y las ventajas que su correcta y adecuada utilización
nos puede reportar.
Pero cuando tratamos de aplicar
este principio a la práctica de nuestra actividad diaria,
nos encontramos con un grave problema, cuya solución no resulta
fácil: ¿Cómo identificar el Punto de Apalancamiento?
Es decir, ¿cómo discernir, entre las múltiples
opciones que se nos ofrecen, aquel punto sobre el que debemos actuar
para conseguir el objetivo que nos hemos propuesto, con el menor
esfuerzo posible?
En realidad, la tarea no es fácil;
la principal dificultad se deriva, tal como hemos visto en el ejemplo
del test, en que el sistema no es simple y de acción directa;
sino que es complejo e indirecto, y que con la transmisión
de la fuerza originaria a las sucesivas palancas, cambia el sentido
y la dirección. Si esto ocurre en un sistema mecánico
(mínimamente complejo), que sigue fiel y rigurosamente las
leyes de la Mecánica y de la Dinámica, ¿qué
no ocurrirá con sistemas mucho más complejos como
son los organizativos y los humanos, que se rigen por leyes mucho
menos precisas o, al menos, no tan conocidas?
Una vez expuesto con alg ún detalle en qué consiste
el Principio de Palanca y cómo con su utilización
podemos obtener resultados óptimos con la aplicación
de esfuerzos mínimos; y puestas de manifiesto las dificultades
que entraña dar con el punto idóneo de apalancamiento,
procede ahora proponer el método adecuado para diseñar
la Estrategia de Apalancamiento, aplicada a la Intracomunicación.
Definición de la estrategia
La Estrategia del Apalancamiento consiste en la ordenación
metodológica de decisiones y recursos, encaminada a averiguar
las causas subyacentes o últimas que ocasionan un determinado
problema o situación que pretendemos modificar o solucionar
y, una vez descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo
propuesto.
Ante cualquier problema, lo primero
que vemos son sus consecuencias, tratamos de descubrir su origen
y, generalmente, nos quedamos en lo inmediato, en los síntomas.
La solución la buscamos en la eliminación de los síntomas,
con lo que, aunque aparentemente hemos solucionado el problema;
en realidad, el problema no sólo sigue intacto sino que se
va agravando.
Un ejemplo:
1. Problema: Dificultades tesorería.
2. Consecuencias: No se puede hacer frente a los pagos.
3. Síntomas: Fallo de previsión de tesorería.
4. Solución inmediata: Pedir un préstamo.
Problema, momentáneamente,
resuelto. No obstante, como la falta de liquidez no obedece a un
fallo de previsión de tesorería, sino que tiene causas
más profundas, la devolución del préstamo y
el pago de los intereses agravan el problema. Un análisis
del problema más en profundidad, tal vez, nos llevaría
a descubrir que la causa subyacente (paso 5 en el diagrama) estaba
en un desequilibrio entre ingresos y pagos. La solución definitiva
pasa por un plan de reequilibrio que reduzca los gastos y aumente
los ingresos (pasos 6 y 7 en el diagrama). Por tanto, en este caso,
el Punto de Apalancamiento habría que situarlo en el plan
de reequilibrio.
La Estrategia de Franquiciamiento
Anteriormente hemos adelantado que consideramos la Intracomunicación
como una responsabilidad de toda la organización. Por supuesto
que este planteamiento es ideal; es decir, está previsto
como un objetivo final. No parece razonable pensar que en una empresa,
de la noche a la mañana, todo el personal adopte una actitud
decidida y comprometida con la comunicación, tal como la
estamos presentando en este libro. De hecho, ya en el mismo capítulo
3 hemos dedicado un -apartado a analizar el papel que se reserva
al Departamento de Comunicación Interna en este nuevo enfoque.
Es decir, para que en una empresa
llegue a funcionar un sistema de Intracomunicación, de forma
operativo y eficaz, no debemos
esperar que surja por generación espontánea, sino
que su implantación requerirá la decisión firme
de la Dirección, diseñar un plan de acción
específico, responsabilizar a un equipo de llevar a la práctica
el plan de acción, y el esfuerzo y la constancia de todos
los implicados.
Para facilitar la consecución
de este objetivo, proponemos una es- trategia que viene funcionando
con éxito en ámbitos muy diversos de la actividad
empresarial y que nosotros aplicamos a la implantación de
la Intracomunicación. Nos estamos refiriendo a la Estrategia
de Franquiciamiento.
Introducción situacional
La idea de utilizar la Estrategia de Franquicia- miento a e sta
actividad en concreto surgió de la conjunción de dos
hechos o situaciones distintas: El papel de los mandos intermedios
y la existencia de líderes de opinión. Por ello, antes
de describir en qu é consiste la estrategia propiamente dicha,
nos detendremos breve- mente en la consideración de estos
dos elementos:
a) El papel de los mandos intermedios
En la organización burocrática tradicional, el papel
de los mandos intermedios está claramente definido: al frente
de su unidad (sección, taller, departamento, servicio, fábrica,
etc.) es el responsable de que el personal a sus órdenes
realice el trabajo que dicha unidad tiene encomendado. Su autoridad
se apoya en el puesto que ocupa en el organigrama y, en la mayoría
de los casos, en sus conocimientos técnicos.
La revolución en la organización
del trabajo, como consecuencia de la innovación tecnológica
y del incremento de la capacitación del personal, hacen que
se cuestione la función e, incluso, la necesidad de los mandos
intermedios; hasta el punto de que T. Peters llegue a afirmar que
el valor añadido que aportan a la empresa, no es que sea
escaso o nulo, sino que puede ser negativo. Téngase en cuenta
que, ya hoy día, la mayoría de la población
activa utiliza más su cerebro que sus músculos para
trabajar y, lo que es más importante, son muchos los trabajadores
que tienen titulación profesional de grado medio o superior.
Es lo que algunos autores denominan "trabajadores del conocimientos;
es decir, personas cuya productividad está orientada al aumento
del valor de la información. Con la irrupción en la
empresa de los trabajadores del conocimiento, "la unidad de
trabajo no será el individuo, sino el equipo.
Hemos descrito la empresa como un
sistema integrado por distintos equipos de trabajo interrelacionados
entre si por medio de enlaces y conexiones en forma de red, con
lo que la organización tradicional burocrática está
siendo sustituida por una organización no jerárquica,
que se basa en las relaciones interpersonales.
Como consecuencia de este cambio
organizativo, la necesidad de redefinir la función de los
mandos intermedios se hace patente y apremiante, si no quieren desaparecer.
Pero, precisamente, en este nuevo modelo organizativo, el mando
intermedio puede jugar un papel importante, con tal de que sea capaz
de hacerse cargo de la nueva situación y de cuál debe
ser el papel que le corresponde jugar en ella.
En primer lugar, deberá establecer
su propia red de contactos y estar dispuesto a integrarse en diferentes
equipos interdisciplinares, creados para la resolución de
problemas puntuales y específicos, de duración limitada;
pero, sobre todo, habrá de ser capaz de constituir equipos
de trabajo permanentes con el personal de su unidad, equipos que
deberán estar abiertos a la colaboración con otros
equipos de otras unidades.
Su principal papel en esta nueva
situación será la de coordinador y dinamizador del
-equipo, de forma que consiga hacer aflorar toda la iniciativa y
creatividad de los integrantes del equipo, y facilitar la consecución
de síntesis óptimas de todo el trabajo realizado por
el equipo. Por otra parte, ha de ser el interlocutor del equipo
con otros equipos de la organización, con los que forzosamente
ha de mantener una fluida relación como medio de intercambiar
la información necesaria para el logro de sus objetivos,
así como para transmitir los resultados de su trabajo a otros
equipos a quienes les es necesario.
Es obvio que en esta redefinición
de las funciones del mando intermedio tiene una relevancia especial
su componente de comunicador, hasta el extremo de que el éxito
o el fracaso de un mando intermedio, en este nuevo enfoque organizativo,
dependerá, en gran parte, de su capacidad de crear y mantener
una amplia y tupida red de relaciones, para lo que deberá
dedicar la mayor parte de su tiempo a comunicarse con las personas
cuyos servicios pueda precisar en cualq uier momento.
No es necesario insistir en que
el mando intermedio a que nos estamos refiriendo tiene pocos puntos
en común con el perfil de los mandos que han venido funcionando
en los últimos tiempos y que podemos definir como tecnócrata.
Esta redefinición de funciones obligará a los mandos
actuales a desprenderse de los hábitos y actitudes que les
han sido útiles hasta ahora y gracias a los cuales consiguieron
sus mejores éxitos profesionales. Simultáneamente,
deberán adquirir nuevas aptitudes, para lo que necesitarán
formación, entrenamiento y, sobre todo, el sincero convencimiento
de que el cambio es inevitable.
Sin temor a equivocarnos, podemos
aventurar que la tarea de reciclar a estos mandos no va a ser fácil
y estamos convencidos de que van a ser muchos los que no 'lo consigan.
Este es un problema delicado para la empresa porque se presentarán
ocasiones en las que excelentes técnicos que han sido buenos
mandos y que, además, han servido a la empresa durante años
con responsabilidad y lealtad, al ver que se les hunden los principios
que han aplicado y defendido, se sientan frustrados e incapaces
de superar el reto a que deben enfrentarse. Ante esta situación,
no hay que descartar la posibilidad de que se resistan al cambio
y, en defensa de un derecho que consideran legítimo, boicoteen
la implantación del nuevo enfoque organizativo.
La empresa debe cuidar estas situaciones;
evitando, por una parte, que actitudes meramente defensivas puedan
dar al traste con unas orientaciones organizativas que es imprescindible
acometer. Y, por otra parte, hay que dar una salida digna a estas
personas que, con sus conocimientos, su profesionalidad y su entrega,
han contribuido a crear y engrandecer la empresa.
b) Los líderes de opinión
En todas las organizaciones existen personas que por sus co nocimientos
pero, sobre todo, por su reputación de personas honestas
y ecuánimes, merecen la confianza de sus compañeros
y colaboradores. A ellos acuden en demanda de consejo o, simplemente,
recaban su punto de vista en cuestiones laborales y también
ante problemas personales. A estas personas se las denomina líderes
de opinión; porque ante cualquier situación laboral
o empresarial que ofrezca alguna duda o ante declaraciones de la
Dirección que no acaban de entenderse, su interpretación
y comentarios se escuchan y se tienen en cuenta, por lo que contribuyen
a crear estados de opinión entre el personal.
Joan Elías Monclús.
Presidente de IAC
Comunicación S. L. |