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Agosto - Septiembre 2003

 

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Más allá de la Comunicación Interna
La Intracomunicación
 

Por Joan Monclús
Número 34

El Mapa de la Comunicación
En este nuevo enfoque que estamos haciendo con la comunicación interna, nos pareció imprescindible "constituir" y "editar un mapa que facilitara, de un solo golpe de vista, cuáles son los componentes, límites e interacciones de todas las partes implicadas en este enfoque.

Con ello, cada organización podrá establecer su propio "itinerario" por la Intracomunicación y adaptarlo a su particular problema de comunicación interna. El Mapa de la Intracomunicación consta de cuatro áreas que, en sí mismas, se dividen en varios apartados.

Área situacional
Consiste en hacer una análisis exhaustivo de cual es la situación en el momento de hacer el primer paso para la Intracomunicación.

Según nuestra opinión, sin este paso previo no puede definirse el problema. Más aún, no puede definirse el problema de forma real si no se tiene información exhaustiva de cada apartado. En muchos casos, el análisis de esta área puede llegar a cambiar el enfoque del problema.

Así pues, para poder enfrentar esta área con garantías es necesario efectuar un análisis pormenorizado de los apartados que la componen.

Misión - Visión
Mucho se ha escrito sobre ello y por eso le concedemos mucha importancia. Por ello, será necesario que tipo de Visión hay en la
organización y que tipo de "desalineamiento" existe en ella.

La definición exacta de la situación es básica para continuar.

Valores actuales
Toda organización se rige por sus valores corporativos. Estos condicionan el comportamiento espontáneo con sus componentes y, a su vez, el resultado y la eficacia de su trabajo.

Por ello, es necesario hacer un análisis lo más rápido posible, a la vez que lo más eficaz, para reconocer cuales son los "conectores" que hacen funcionar en la actualidad la tupida red de comportamiento.

Memoria histórica
Cuando se hacen planteamientos de comunicaci ón el gran error consiste en pensar que somos los primeros que llegamos. El afán de conquistador apoya la alucinación que pisamos un terreno virgen. Nada parece haber sucedido antes que nosotros pasáramos y caemos en el peor de los errores.

Nuestro enfoque da mucha importancia a las experiencias anteriores, con lo cual, cualquier análisis sobre comunicación debe reconocer cuales son los hechos que presentan experiencias sobre el mismo planteamiento. El propio hecho que se ataca nunca es completamente nuevo.

Situación contextual
Otro de los factores que necesitan de una reflexión intensa es el análisis de los hechos que conforman el contexto de la situación. La situación en que se enmarcará todo lo que estamos planteando, jugará un papel crucial tanto en el área de emisión como en la recepción.

Por lo tanto, es muy importante que, en el análisis de la situación contextual, se relacionen los planes que están llevando a cabo en el ámbito de la comunicación externa. Todo lo relacionado con el exterior de la organización contextualizada lo interior, por ello no podremos olvidar tener en cuenta qué es lo que está previsto hacer (o qué se está haciendo) en esta área organizacional.

Por otro lado, es necesario también poner en evidencia los planes de gestión de Recursos Humanos. Es decir, la comunicación interna estará contextualizada por los planteamientos que se estén haciendo desde la más pura perspectiva del departamento de personal. Consecuentemente, será necesario informarse de todo ello.

Definición del problema
El siguiente paso al Análisis de Valores consistirá definir el problema con exactitud. Éste es siempre un paso en si mismo; pero que la experiencia demuestra lo difícil que puede ser definir exactamente cual es el problema. Cabe la posibilidad de que el problema no quede absolutamente bien definido, hasta la llegada de la estrategia de Apalancamiento. Es decir, la definición del problema puede ir recreándose en el análisis de todos y cada uno de los pasos del Área Situacional, hasta llegar a confirmarse como un binomio problema - solución o mejor dicho como problema - apalancamiento.

En este apartado es saludable hacerse una pregunta que, por su planteamiento, ayuda a definir cual es el problema en realidad. La pregunta es ¿qué es lo que me gustaría que sucediera cuando terminara todo el proceso de Intracomunicación?

Área estratégica
En cualquier caso, la esencia de este libro pretende recrearse precisamente en el Área Estratégica como con lo cual, a partir de aquí, cada paso en el Mapa de Intracomunicación tiene su propio capítulo.

Área operativa
El área operativa consiste en establecer los parámetros tácticos de todo el proceso de Intracomunicación. Para conseguir una
definición exacta del Área Operativa será necesario establecer dos fases del propio Plan de Comunicación.

Plan de Fases Operaciones
Se trata de dividir un Plan de Comunicación en las fases u operaciones que podrán ser controladas como pequeños Planes de Comunicación.

Plan de objetivos, estrategias y acciones
Inmediatamente después de establecer las fases u operaciones, cada una de ellas debe ser tratada bajo tres premisas:
a) Encontrar el objetivo concreto de la fase
b) Imputarle una estrategia operativa, y
c) Establecer las operaciones concretas para cada una de el las

Área de auditoria
El Área de Auditoría supone establecer los criterios para reconocer el camino que ha tomado el Plan de Comunicación. Esta Área la dividimos en dos:

Auditoría de Distribución
Consiste en hacer una valoración de la efectividad del tránsito entre el punto emisor de partida y el punto receptor de llegada.
Hay ocasiones que las organizaciones caen en el error de cr eer que la comunicación ha terminado cuando sale de manos del emisor.

Durante el tránsito se producen errores de distribución que pueden afectar a la estrategia establecida (una estrategia de acercamiento, por ejemplo). Y esta parte de la Auditoría está pensada para hallar y corregir esos errores.

Área de eficacia
Es la parte de la Auditor ía de la eficacia del mensaje. Dicha efectividad puede tener dos fuentes de error. El más grave consiste en no haber sido capaz de haber encontrado el punto de Apalancamiento correcto, con lo cual el Plan deberá cambiarse inmediatamente. El otro error de eficacia consiste en un error en la elección del mix estratégico. En este caso se tratará de reconducir el Plan por las estrategias adecuadas y entrar de nuevo en el Área Operativa.

La Estrategia de Apalancamiento
El enfoque sistémico que hemos adoptado en nuestro planteamiento de la empresa y de la comunicación supone la prevalencia de la totalidad sobre las partes o elementos integrantes del sistema. Una de las consecuencias más significativas de este enfoque es que cualquier cambio o modificación, por insignificante que sea, que se introduzca en un elemento afecta a la organización total del sistema.

Por otra parte, todos sabemos que, en general, es más fácil conseguir pequeños cambios que cambios grandes.

Así pues, combinando adecuadamente estos dos principios, tendremos que es posible conseguir cambios significativos y duraderos en el conjunto del sistema, a partir de introducir pequeños cambios aplicados en los puntos adecuados. Esta propiedad de los sistemas, de conseguir grandes cambios aplicados en los puntos adecuados. Esta propiedad de los sistemas, de conseguir grandes cambios aplicando el menor esfuerzo, es lo que se conoce como El principio de palanca.

Introducción situacional
El principio de palanca

Un ejemplo nos ayudar á a visualizar y a comprender mejor este principio:

Existe un test psicométrico utilizado en orientación profesional y selección de personal para averiguar la aptitud mecánica, que se
conoce con el nombre de "Test de Palancas".

La prueba consta de 24 ejercicios, cada uno de los cuales es la representación gráfica de una serie de palancas combinadas y
articuladas. Lo que se le pide al examinado es que averigüe en qué sentido se desplazará el conjunto cuando se aplique una fuerza en uno de los extremos.

En la figura, compuesta por dos palancas horizontales, cada una de las cuales tiene un punto de giro fijo, marcado con un rombo
negro. Estas palancas están unidas entre sí por otra palanca en diagonal, articulada en los puntos de unión A y B (procesos
intermedios en la comunicación).

Al colgar un peso "P" (objetivo a movilizar por la comunica ción) en el extremo libre de la palanca superior, se produce una transmisión de fuerzas que origina cambios en el posicionamiento y en la dirección de las palancas afectadas y que termina con un desplazamiento del otro extremo libre, E (Alternativas de Apalancamiento, en comunicación). Precisamente lo que se le pide al examinado es que indique en qué dirección y sentido se desplazará el extremo E. (Pruebe usted a encontrar la solución antes de seguir leyendo la figura.)

En este caso, el peso, P, el extremo de la palanca (sobre el que se ha suspendido el peso) hacia abajo y hace subir el extremo A, el cual tira hacia arriba de la palanca inferior y hace girar la punta, E, hacia abajo y hacia la derecha. O sea, la solución correcta para este ejercicio es la indicada con el número 4.

Creemos que este ejemplo ilustra de forma gráfica y clara lo que hemos definido como el Principio de Palanca. Es decir, nos muestra que no podemos actuar (accionar) al azar sobre cualquier elemento del sistema. Más bien al contrario, nos indica que, en función del punto sobre el que actuemos (Punto de Apalancamiento), obtendremos un resultado u otro completamente distinto. Y lo que es más importante, si tenemos en cuenta los principios y leyes de la palanca, podemos conocer el resultado final que obtendremos con una acción, antes de actuar.

P. Senge, en "La Quinta Disciplina", nos da otro ejemplo muy clarificador de esta misma idea, en la descripción que hace del
funcionamiento del "apéndice de orientación" (una especie de timón del timón).

Por otra parte, debemos señalar que este Principio de la Palanca no es nada nuevo, pues ya quedó suficientemente explicitado hace casi 2.500 años, cuando Arquímedes dijo aquello de: "Dadme un punto de apoyo y moveré la Tierra".

En resumen, de lo que se trata es de encontrar el punto sobre el que actuar para conseguir el resultado deseado con el mismo
esfuerzo. No olvidemos tampoco el primer principio de la palanca que se puede expresar así: P x Bp = R x Br. O lo que es lo mismo: potencia por su brazo es igual a resistencia por el suyo.

Con lo dicho hasta aquí, creemos que será fácil aceptar el Principio de la Palanca en general y las ventajas que su correcta y adecuada utilización nos puede reportar.

Pero cuando tratamos de aplicar este principio a la práctica de nuestra actividad diaria, nos encontramos con un grave problema, cuya solución no resulta fácil: ¿Cómo identificar el Punto de Apalancamiento? Es decir, ¿cómo discernir, entre las múltiples opciones que se nos ofrecen, aquel punto sobre el que debemos actuar para conseguir el objetivo que nos hemos propuesto, con el menor esfuerzo posible?

En realidad, la tarea no es fácil; la principal dificultad se deriva, tal como hemos visto en el ejemplo del test, en que el sistema no es simple y de acción directa; sino que es complejo e indirecto, y que con la transmisión de la fuerza originaria a las sucesivas palancas, cambia el sentido y la dirección. Si esto ocurre en un sistema mecánico (mínimamente complejo), que sigue fiel y rigurosamente las leyes de la Mecánica y de la Dinámica, ¿qué no ocurrirá con sistemas mucho más complejos como son los organizativos y los humanos, que se rigen por leyes mucho menos precisas o, al menos, no tan conocidas?
Una vez expuesto con alg ún detalle en qué consiste el Principio de Palanca y cómo con su utilización podemos obtener resultados óptimos con la aplicación de esfuerzos mínimos; y puestas de manifiesto las dificultades que entraña dar con el punto idóneo de apalancamiento, procede ahora proponer el método adecuado para diseñar la Estrategia de Apalancamiento, aplicada a la Intracomunicación.

Definición de la estrategia
La Estrategia del Apalancamiento consiste en la ordenación metodológica de decisiones y recursos, encaminada a averiguar las causas subyacentes o últimas que ocasionan un determinado problema o situación que pretendemos modificar o solucionar y, una vez descubiertas, actuar sobre ellas para obtener el objetivo propuesto.

Ante cualquier problema, lo primero que vemos son sus consecuencias, tratamos de descubrir su origen y, generalmente, nos quedamos en lo inmediato, en los síntomas. La solución la buscamos en la eliminación de los síntomas, con lo que, aunque aparentemente hemos solucionado el problema; en realidad, el problema no sólo sigue intacto sino que se va agravando.

Un ejemplo:
1. Problema: Dificultades tesorería.
2. Consecuencias: No se puede hacer frente a los pagos.
3. Síntomas: Fallo de previsión de tesorería.
4. Solución inmediata: Pedir un préstamo.

Problema, momentáneamente, resuelto. No obstante, como la falta de liquidez no obedece a un fallo de previsión de tesorería, sino que tiene causas más profundas, la devolución del préstamo y el pago de los intereses agravan el problema. Un análisis del problema más en profundidad, tal vez, nos llevaría a descubrir que la causa subyacente (paso 5 en el diagrama) estaba en un desequilibrio entre ingresos y pagos. La solución definitiva pasa por un plan de reequilibrio que reduzca los gastos y aumente los ingresos (pasos 6 y 7 en el diagrama). Por tanto, en este caso, el Punto de Apalancamiento habría que situarlo en el plan de reequilibrio.

La Estrategia de Franquiciamiento
Anteriormente hemos adelantado que consideramos la Intracomunicación como una responsabilidad de toda la organización. Por supuesto que este planteamiento es ideal; es decir, está previsto como un objetivo final. No parece razonable pensar que en una empresa, de la noche a la mañana, todo el personal adopte una actitud decidida y comprometida con la comunicación, tal como la estamos presentando en este libro. De hecho, ya en el mismo capítulo 3 hemos dedicado un -apartado a analizar el papel que se reserva al Departamento de Comunicación Interna en este nuevo enfoque.

Es decir, para que en una empresa llegue a funcionar un sistema de Intracomunicación, de forma operativo y eficaz, no debemos
esperar que surja por generación espontánea, sino que su implantación requerirá la decisión firme de la Dirección, diseñar un plan de acción específico, responsabilizar a un equipo de llevar a la práctica el plan de acción, y el esfuerzo y la constancia de todos los implicados.

Para facilitar la consecución de este objetivo, proponemos una es- trategia que viene funcionando con éxito en ámbitos muy diversos de la actividad empresarial y que nosotros aplicamos a la implantación de la Intracomunicación. Nos estamos refiriendo a la Estrategia de Franquiciamiento.

Introducción situacional
La idea de utilizar la Estrategia de Franquicia- miento a e sta actividad en concreto surgió de la conjunción de dos hechos o situaciones distintas: El papel de los mandos intermedios y la existencia de líderes de opinión. Por ello, antes de describir en qu é consiste la estrategia propiamente dicha, nos detendremos breve- mente en la consideración de estos dos elementos:

a) El papel de los mandos intermedios
En la organización burocrática tradicional, el papel de los mandos intermedios está claramente definido: al frente de su unidad (sección, taller, departamento, servicio, fábrica, etc.) es el responsable de que el personal a sus órdenes realice el trabajo que dicha unidad tiene encomendado. Su autoridad se apoya en el puesto que ocupa en el organigrama y, en la mayoría de los casos, en sus conocimientos técnicos.

La revolución en la organización del trabajo, como consecuencia de la innovación tecnológica y del incremento de la capacitación del personal, hacen que se cuestione la función e, incluso, la necesidad de los mandos intermedios; hasta el punto de que T. Peters llegue a afirmar que el valor añadido que aportan a la empresa, no es que sea escaso o nulo, sino que puede ser negativo. Téngase en cuenta que, ya hoy día, la mayoría de la población activa utiliza más su cerebro que sus músculos para trabajar y, lo que es más importante, son muchos los trabajadores que tienen titulación profesional de grado medio o superior. Es lo que algunos autores denominan "trabajadores del conocimientos; es decir, personas cuya productividad está orientada al aumento del valor de la información. Con la irrupción en la empresa de los trabajadores del conocimiento, "la unidad de trabajo no será el individuo, sino el equipo.

Hemos descrito la empresa como un sistema integrado por distintos equipos de trabajo interrelacionados entre si por medio de enlaces y conexiones en forma de red, con lo que la organización tradicional burocrática está siendo sustituida por una organización no jerárquica, que se basa en las relaciones interpersonales.

Como consecuencia de este cambio organizativo, la necesidad de redefinir la función de los mandos intermedios se hace patente y apremiante, si no quieren desaparecer. Pero, precisamente, en este nuevo modelo organizativo, el mando intermedio puede jugar un papel importante, con tal de que sea capaz de hacerse cargo de la nueva situación y de cuál debe ser el papel que le corresponde jugar en ella.

En primer lugar, deberá establecer su propia red de contactos y estar dispuesto a integrarse en diferentes equipos interdisciplinares, creados para la resolución de problemas puntuales y específicos, de duración limitada; pero, sobre todo, habrá de ser capaz de constituir equipos de trabajo permanentes con el personal de su unidad, equipos que deberán estar abiertos a la colaboración con otros equipos de otras unidades.

Su principal papel en esta nueva situación será la de coordinador y dinamizador del -equipo, de forma que consiga hacer aflorar toda la iniciativa y creatividad de los integrantes del equipo, y facilitar la consecución de síntesis óptimas de todo el trabajo realizado por el equipo. Por otra parte, ha de ser el interlocutor del equipo con otros equipos de la organización, con los que forzosamente ha de mantener una fluida relación como medio de intercambiar la información necesaria para el logro de sus objetivos, así como para transmitir los resultados de su trabajo a otros equipos a quienes les es necesario.

Es obvio que en esta redefinición de las funciones del mando intermedio tiene una relevancia especial su componente de comunicador, hasta el extremo de que el éxito o el fracaso de un mando intermedio, en este nuevo enfoque organizativo, dependerá, en gran parte, de su capacidad de crear y mantener una amplia y tupida red de relaciones, para lo que deberá dedicar la mayor parte de su tiempo a comunicarse con las personas cuyos servicios pueda precisar en cualq uier momento.

No es necesario insistir en que el mando intermedio a que nos estamos refiriendo tiene pocos puntos en común con el perfil de los mandos que han venido funcionando en los últimos tiempos y que podemos definir como tecnócrata. Esta redefinición de funciones obligará a los mandos actuales a desprenderse de los hábitos y actitudes que les han sido útiles hasta ahora y gracias a los cuales consiguieron sus mejores éxitos profesionales. Simultáneamente, deberán adquirir nuevas aptitudes, para lo que necesitarán formación, entrenamiento y, sobre todo, el sincero convencimiento de que el cambio es inevitable.

Sin temor a equivocarnos, podemos aventurar que la tarea de reciclar a estos mandos no va a ser fácil y estamos convencidos de que van a ser muchos los que no 'lo consigan. Este es un problema delicado para la empresa porque se presentarán ocasiones en las que excelentes técnicos que han sido buenos mandos y que, además, han servido a la empresa durante años con responsabilidad y lealtad, al ver que se les hunden los principios que han aplicado y defendido, se sientan frustrados e incapaces de superar el reto a que deben enfrentarse. Ante esta situación, no hay que descartar la posibilidad de que se resistan al cambio y, en defensa de un derecho que consideran legítimo, boicoteen la implantación del nuevo enfoque organizativo.

La empresa debe cuidar estas situaciones; evitando, por una parte, que actitudes meramente defensivas puedan dar al traste con unas orientaciones organizativas que es imprescindible acometer. Y, por otra parte, hay que dar una salida digna a estas personas que, con sus conocimientos, su profesionalidad y su entrega, han contribuido a crear y engrandecer la empresa.

b) Los líderes de opinión
En todas las organizaciones existen personas que por sus co nocimientos pero, sobre todo, por su reputación de personas honestas y ecuánimes, merecen la confianza de sus compañeros y colaboradores. A ellos acuden en demanda de consejo o, simplemente, recaban su punto de vista en cuestiones laborales y también ante problemas personales. A estas personas se las denomina líderes de opinión; porque ante cualquier situación laboral o empresarial que ofrezca alguna duda o ante declaraciones de la Dirección que no acaban de entenderse, su interpretación y comentarios se escuchan y se tienen en cuenta, por lo que contribuyen a crear estados de opinión entre el personal.


Joan Elías Monclús.
Presidente de IAC Comunicación S. L.