Por Marcelo Manucci
Número 35

Modelo de Matrices para el diseño y gestión de vínculos estratégicos
Reflexionar sobre los vínculos que las organizaciones construyen con sus públicos es una búsqueda permanente acerca de la "razón de ser" de toda organización. Las relaciones dan vida y presencia una empresa o institución en la comunidad. Margaret Wheatley, sostiene que en las organizaciones competentes existe una interconexión dinámica de tres esferas: "identidad, información y relaciones". Sobre estas últimas señala que "... representan la red neural de la organización: constituyen su capacidad de participación, integración e interconexión."1. Tomando como base este postulado, considero a la comunicación estratégica como un espacio de sincronía y gestión de percepciones. Un espacio tan rico como incierto donde las subjetividades van trazando una red especial de significados.

Este trabajo presenta un Modelo de matrices para el diseño y gestión de vínculos estratégicos. Un modelo que procura generar una estructura de comunicación que trascienda el monólogo habitual en el que algunas organizaciones incurren buscando "enlazar, retener y fidelizar" con propuestas y formas vacías a sus diferentes públicos.

El trabajo comienza describiendo una metáfora: "la organización contracturada", sobre la cual se analiza estado de una organización que va perdiendo fluidez en su proceso de comunicación.
Luego se describen los aspectos teóricos sobre los cuales se enmarca el Modelo de matrices, basados esencialmente en el desafío de los esquemas de pensamiento estereotipados (en la definición del presente) y en el diseño de alternativas multilineales (en la percepción del futuro).

En la tercera parte, se presenta el modelo con sus categorías de análisis, protocolos de trabajo y un caso testigo que ejemplifica el desarrollo de un proceso estratégico en una organización.

En todo proceso estratégico es necesaria una brújula; objetivos que marquen un recorrido. Es imposible alcanzar estos objetivos sin definir el presente y visualizar el futuro. La "materia prima" para proyectar y diseñar los destinos de la organización está compuesta no sólo por nuestras competencias técnicas; sino también nuestras creencias, nuestros valores, nuestra ideología, nuestra percepción respecto de los cambios y las oportunidades.
El espacio de competencia de las organizaciones se presenta complejo, inestable e incierto. Hervé Sérieyx señala que en nuestra sociedad que el cambio se vuelve una regla y la estabilidad una excepción2. La coyuntura cotidiana de nuestra región implica no sólo crisis en el entorno que ya no es el mismo de antes; crisis en las herramientas financieras y legales; sino y fundamentalmente crisis en nuestras herramientas de visión, en las herramientas con las que imaginamos y diseñamos el futuro.

El modelo propone una herramienta de diálogo para analizar el presente, visualizar el futuro de la organización y diseñar intervenciones en la comunidad. A partir de una serie ordenada de elementos y ejercicios de análisis, el modelo comienza a intervenir sobre algunos procesos internos y "despertar" esquemas de pensamiento y acción.

La Organización contracturada
Construir la metáfora de una "organización contracturada", me ha servido de guía. A modo de un mapa que va trazando caminos posibles de intervención tomo prestada una figura que corresponde al discurso médico más que a modelos de comunicación o de gestión administrativa. El sentido con el que utiliza el adjetivo "contracturado" en este trabajo, es el mismo que imagina cuando piensa en un cuerpo humano en ese estado.

Un cuerpo se contractura cuando sus músculos, por distintos motivos, van perdiendo fluidez en sus movimientos. Este estado lo lleva a tener dificultades en su relación con el entorno. En estas condiciones es difícil moverse, alcanzar un ritmo, reaccionar a determinados estímulos y responder a los distintos procesos cotidianos.

La imposibilidad de manejar con fluidez parte de la estructura física del cuerpo, genera una sensación de impotencia. Ante esta situación, el primer intento de una persona es llevar la estructura a su estado anterior. Este intento de regresar a un "supuesto estado anterior", "de volver atrás" exigiendo el cuerpo e ignorando el proceso que lo llevó a esta condición, sólo genera más contractura. Más dificultades de movimiento y dolor.

Sólo se puede salir de este estado a través de un proceso. De la rigidez a la fluidez hay una transformación de estados. Es necesario mover la estructura "con un sentido", con un ritmo, respetando tiempos y posibilidades de desarrollo. La planificación de actividades, la dedicación en los ejercicios de rutina y la paciencia necesaria para "tolerar" la ansiedad que este proceso genera, serán factores claves para volver a darle al cuerpo una conexión fluida con el entorno.

Desarrollar este proceso de transformación de estados implica un aprendizaje. La voluntad en sí misma no lo produce. En este camino, lo primero que hay que reconocer es la situación de rigidez y a partir de allí generar los recursos necesarios para volver a operar en el entorno sin sufrir síntomas.

Ahora bien, ¿qué relación tiene esta metáfora con respecto a la vida de las organizaciones? La organización, más allá de su fin civil o comercial, es una estructura productiva que tiene existencia a partir de sus relaciones con el entorno. No alcanza con que la estructura desarrolle bien su trabajo, si nadie elige su propuesta. Todo proceso productivo pierde sentido si nadie elige su trabajo. Una empresa puede desarrollar un producto excelente, pero si nadie lo elige, esa estructura se muere. Una organización puede desarrollar bienes, servicios o ideas; en cualquier caso tiene el mismo fin si nadie elige su propuesta.

La organización necesita de las relaciones, de la interacción con el mercado y la comunidad para mantener funcionando su estructura, para moverse según las condiciones del entorno y responder a determinadas exigencias.

La organización necesita una estructura de comunicación fluida con el entorno. Esto le permite mantener sus recursos en sintonía con la dinámica de la sociedad en la que participa.
Cees va Riel, plantea que la Comunicación Corporativa es "un instrumento de gestión" que tiene como objetivo esencial "crear una base favorable para las relaciones con los públicos de la cual la organización depende"3 La comunicación es interacción. La "acción común" es lo que permite crear y mantener un vínculo entre la organización y su entorno. Hablamos de vínculo cuando existen interacciones sólidas, continuas y fluidas.

En este sentido, considero que la interacción comienza con la propuesta que la organización ofrece a la comunidad. La empresa, la institución civil, o el gobierno construyen una propuesta a partir de la cual comienzan a establecer relaciones con el entorno. Esta propuesta puede ser un producto, un servicio, una idea gremial, política, etc. La propuesta es lo que la organización tiene para ofrecer a su público y surge como resultado de un proceso interno de su estructura productiva.

En este proceso de construir y mantener un vínculo, el ofrecimiento que la organización realiza debe contemplar en su diseño las necesidades, los intereses, hábitos y expectativas de los destinatarios. Esta consideración le da el sentido de "acción común" a la relación entre la organización y su público. Esto permite que la estructura productiva pueda operar sin sufrir síntomas y mantenga sus procesos actualizados en función de las condiciones del entorno.

Cuando la organización ignora esta dinámica de interacción en la definición y actualización de la propuesta, puede quedar atrapada en su propio punto de vista del proceso productivo. Esto significa desarrollar y mantener una propuesta que no tenga ninguna correspondencia con los intereses de su público.

La propuesta es "la razón de ser" del vínculo y lo que le da sentido a su existencia. Cuando la propuesta pierde valor para el público, el vínculo entra en crisis. Lo que une a la organización con la comunidad se vacía de sentido.

En este marco la figura de una "organización contracturada" representa a un sistema que se va encerrando, al que le resulta difícil redefinir su propuesta, responder al entorno y manejar con fluidez sus vínculos.

Los músculos de una organización son los procesos técnicos y conceptuales que le dan vida, que transforman los insumos básicos en propuestas atractivas. Cuando estos músculos se contracturan, los valores, las ideas y los métodos se estancan perdiendo contacto con el medio. Así la organización termina estereotipando sus paradigmas y encerrándose en su propio punto de vista4. La estructura productiva se detiene.

Cuando aparecen estos síntomas, cabe la pregunta ¿por qué una organización sufre este estado?

Comenzamos el siglo atravesando profundos movimientos en los mercados, nuevo orden económico y nuevo ordenamiento de los sectores de la sociedad. En este escenario, la comunicación toma protagonismo a través del proceso que muchos autores, desde diversas disciplinas, plantean como el post industrialismo y la economía de la información.

Joan Costa, sostiene la necesidad de gestionar simultáneamente la organización y la comunicación o lo que el autor denomina "la acción productiva y la acción comunicativa".5

La propuesta que elabora la organización, lo que tiene para ofrecer (producto, servicio, idea) se desarrolla en un nuevo espacio de interacción; distinto al mercado físico de productos, fábricas y estructuras edilicias. Este nuevo espacio es un espacio virtual y corresponde al universo cognitivo de las personas, con sus creencias, valores, ideas y actitudes.

El mercado físico se ha desplazado hacia un mercado simbólico que está situado en la red de significados que se construye en la "acción común". En este espacio se integran los fragmentos percibidos y toman significación los mensajes a partir de la interpretación y conceptualización. La trama de significados sociales es el lugar donde una empresa o institución debe insertar su propuesta. En este mercado simbólico, una organización, no sólo se compite con otros productos y marcas (como en el tradicional espacio físico), también se compite con creencias, valores, ideas, hábitos y actitudes. La identidad de la organización muchas veces compite con su propia imagen.6 Así es como, la organización debe orientar sus procesos para buscar un lugar en este universo dinámico, complejo y subjetivo. El desplazamiento de lo físico a lo simbólico en el escenario de competencia, implica necesariamente nuevas herramientas para definir un ofrecimiento atractivo, construir y gestionar un vínculo sólido.

Cuando la organización se enfrenta con la imposibilidad de operar en este nuevo espacio de competencia comienza a contracturarse. La cultura de la organización, sus valores, sus vínculos, su patrimonio, su propia actividad entra en crisis. El primer impacto de este proceso entre los integrantes de la organización es la sensación de inestabilidad en el presente y la incertidumbre respecto del futuro. La "razón de ser" de la organización está en crisis.

En este marco, el Modelo de matrices intenta aportar, una metodología de reflexión y diseño de una propuesta competente7 con un sentido estratégico. A través de la aplicación del modelo se intenta además, desarrollar un proceso de cambio y aprendizaje, paulatino, sólido y continuo; que le permita a la organización orientar y administrar su estructura de trabajo hacia el nuevo espacio de competencia.

Los límites de la percepción en la interpretación de la realidad
Hoy en día, es difícil encontrar reflexión alguna en Ciencias Sociales, que no haga alusión a la "complejidad" del mundo en el que vivimos. No es solamente un sustantivo recurrente; es una problemática de análisis que se escurre entre muchas disciplinas. Cuando las teorías atrapan determinados significados, la realidad ya no es la misma8.

Este trabajo parte de las "realidades subjetivas" para llegar al diseño colectivo de significados. Una diferencia entre persuasión y diseño se plantea no solo como problema filosófico, sino también como problemática corporativa; en tanto define una postura en la construcción de las relaciones.

Desde un planteo filosófico, esta diferencia (persuasión y diseño) implica trascender la imposición de una visión unívoca de la realidad para llegar a la sincronía y gestión de percepciones y significados. David Bohm, plantea esta diferencia en la existencia de dos tipos de pensamiento: individual y colectivo9. En este juego de opiniones, el autor señala que "quien gana no es siempre el que más razón tiene, sino quien más poder ostenta." y en este sentido marca las dificultades de todo proceso de construcción colectiva de significado porque "las creencias son más poderosas que sus intenciones concientes."10

Estratégicamente, es diferente pensar en términos de relaciones pasajeras que en término de vínculos. Sobre las primeras es muy difícil sostener un proceso porque los factores cualitativos no son los objetivos de este contacto. Generalmente estás relaciones se estructuran sobre la base de una concepción lineal y determinada por la fuerza de la persuasión.

Sobre los vínculos es posible sostener un proceso, porque la estructura de las relaciones está basada en la permanencia, en la continuidad y en la fluidez.

Pensar en vínculos implica gestionar necesidades, intereses y expectativas. Aquí es donde realidad y complejidad se tornan sinónimos de un espacio y tiempo donde una red de significados y percepciones conviven e interactúan sobre fenómenos cotidianos. Manuel Castells propone la idea de una caracterización especial que domina y conforma las prácticas de esta sociedad, lo que denomina "el espacio de los flujos"11

La realidad, entonces, se puede mirar como un tapiz donde conviven muchos significados. Ahora bien ¿porqué mirarla desde un solo paradigma? La ciencia habla de la realidad, la poesía habla de la realidad, la filosofía y el vendedor de verduras que estructura su negocio sobre el movimiento de equinoccios y solsticios tienen algo para decir acerca de la realidad. ¿Cómo mirar el mundo que nos rodea?, es casi lo mismo que preguntarse ¿cómo operar en el mundo que nos rodea? Y específicamente, en el campo de la estrategia ¿cuál es el impacto de la complejidad en el desarrollo de modelos de intervención en sectores del mercado y la comunidad?

Este trabajo procura analizar los parámetros con los cuales se construyen modelos de interpretación de la realidad y la implicancia de sus resultados en el diseño de estrategias de comunicación corporativas.

Este concepto abarca dos aspectos. El primero, la construcción de modelos, señala la complejidad en relación a los sistemas de interpretación que intentan otorgarle un orden a la realidad (qué elementos y qué relaciones componen un modelo teórico) y el segundo aspecto, implicancia de los resultados, considera la efectividad de la aplicación de estos sistemas en la lectura de la realidad (previsibilidad de los movimientos y la funcionalidad de los resultados). Información y orden; una vieja batalla entre la realidad y los confundidos, entre el desorden y la información.

Un clásico postulado de la Cibernética plantea que "…no hay diferencia entre información y percepción."12. Cuando miramos la realidad la estamos construyendo. En el mismo acto miramos, relacionamos y construimos. Una vez más la paradoja: cuanto más informados más confundidos. La información recolectada no es aséptica; todo depende de la red cognitiva desde donde miramos. Sobre la base de este postulado, también se puede considerar que la "realidad" está conformada sólo por aquello que tiene sentido en nuestra red de significados.

Resulta interesante, entonces, pensar ¿Desde qué modelo estamos mirando la realidad? para reflexionar acerca de la posición desde donde "recortamos" el entorno que luego se traduce en estrategia de comunicación, argumentos y diseño de símbolos y acciones. ¿Cómo hacer para ver otras cosas?

Cuando el planteo estratégico pierde de vista la interacción, se reduce a un ejercicio de manipulación, que solamente busca resultados presionando más allá de los límites y posibilidades del significado. Así, una organización fuerza en los demás su versión de la realidad. La interacción pierde sentido, el vínculo entra en crisis, queda vacío. ¿Cuáles son los indicadores de este proceso? Generalmente el indicador básico es el malestar, traducido en diferentes comportamientos y comunicado por diferentes vías.

Cuando una organización mira sólo su realidad, sus relaciones se transforman en un engaño. Lo que debería ser un proceso de intercambio de símbolos se transforma en un monólogo unilineal y causal.

La estrategia es interacción, es intercambio de subjetividades, es multiplicidad de significados. La estrategia es un proceso basado en la interdiscursividad, en la gestión de las percepciones que se entrecruzan en todo proceso generando realidades complejas, donde el azar y la incertidumbre determinan factores de interpretación.

Mirar es interpretar
Acceder a la complejidad a través de la creación de modelos es la metodología que el hombre ha utilizado a lo largo de su vida para interpretar, comprender y prever los movimientos del entorno. En este sentido, uno de los factores esenciales que aparecen ligados a los modelos son los resultados. Cuando a través de la utilización de determinados modelos se obtienen resultados esperados; estas estructuras (los modelos) pasan a formar parte del hábito. Estos modos de "percibir, interpretar y prever" se naturalizan. De esta manera, la complejidad encuentra un orden. Así, cuando un modelo alcanza los resultados deseados aparece una "ilusión de equilibrio" que permite mantener cierto orden en la interpretación de los acontecimientos. De todas maneras, no es más que una ilusión, una vez más aparecen espacios vacíos en la red de significados. ¿Cómo gestionar la incertidumbre? será una cuestión clave en el destino de la organización. Esta es la paradoja esencial de toda estrategia corporativa. Cómo desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura (manejar con fluidez los imprevistos del entorno) y a la vez posibilite construir el destino de la organización (desarrollar la visión y los objetivos corporativos).13

Integrar el mundo que nos rodea, darle un sentido y otorgarle un orden a la complejidad inherente es un proceso subjetivo que comienza con el estímulo de los sentidos, involucra las emociones y se cristaliza en un concepto o idea final que marca los límites de las acciones y los movimientos personales. Miramos desde conceptos que priorizan, categorizan y cargan de contenido el conjunto de estímulos cotidianos. Estas unidades de significación (conceptos e ideas) constituyen la dimensión personal del proceso de percepción: un laberinto de creencias, ideas, experiencias, recuerdos y expectativas a través de los cuales miramos la realidad. Detrás de cada ojo que descubre la realidad hay una poderosa máquina que procesa toda esa información y determina cada acción en el contexto que habitamos.

Cotidianamente estamos construyendo unidades de significación, dándole formas a elementos aislados e interpretando el entorno que nos rodea. Cada uno de nosotros le otorga una forma subjetiva a la realidad. En este sentido, todo proceso de comunicación (sea personal o institucional), implica una interacción de realidades; un intercambio de versiones subjetivas de la realidad.

Desafiar la mirada
Desafiar la mirada implica cuestionar el territorio de la credibilidad desde el cual se diseñan las estrategias de las organizaciones. Revisar los caminos trazados, la validez de las unidades de significación construidas y abrir el laberinto cognitivo a las posibilidades de nueva información.

La acción en sí misma implica complejidad. El universo de interrelaciones conlleva una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede, es que generalmente se busca controlar el riesgo desde un paradigma de simplicidad. Muchas de las soluciones de gestión basadas exclusivamente en los resultados tienen esta lógica. La búsqueda de las causas iniciales para sofocarlas es la fantasía de una conciencia corporativa tan arrogante como insegura. Esta visión simplista de las relaciones y los comportamientos generalmente conlleva a acciones estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización en una cápsula tan cómoda como vulnerable.

Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, estas trama de significados construidos, está en la base de cada decisión que la organización diseña: ¿qué forma le da a su propuesta?, ¿de qué manera conceptualiza a sus públicos?, ¿de que manera se percibe a sí misma? y ¿de qué forma percibe el mundo que la rodea? La respuesta a todas estas preguntas son conceptos que se construyen a partir de elementos aislados que van tejiendo realidades complejas a partir de la interacción.

La visión de la realidad, esencialmente influye sobre los modos de "aprehender" la complejidad. Heinz von Foester se pregunta: "¿Cuáles son las consecuencias de todo esto para la estética y la ética? El imperativo estético es: Si quieres conocer, aprende a actuar.

El imperativo ético es: Actúa siempre de modo que se incremente el número de elecciones.
De esta manera, construimos a partir de un actuar, actuando conjuntamente, nuestra realidad".14

Diseñar estrategias es diseñar significados
Interactuar implica poner en sincronía las percepciones y significados de los actores que intervienen en el proceso. Las organizaciones van diseñando sus pasos en la comunidad a partir de su interpretación de la realidad. Experiencia, expectativas y sutilezas se mezclan en un laberinto que sostiene las decisiones, las políticas y las acciones. En este sentido, todas estas unidades tienen un impacto en la interacción de cualquier organización. Una empresa o institución construye sus vínculos a partir de un significado básico que es "la propuesta que ofrece a sus públicos". La propuesta es aquello que diseña la organización para colocar en un sector de la sociedad; puede ser un producto o servicio (en el caso de una empresa) o bien actividades civiles, plataforma de gobierno, propuestas de desarrollo (en el caso de organizaciones sin fines de lucro). Más allá de las formas, la síntesis de cualquier propuesta, el eje de lo que vincula a la organización con sus públicos, siempre, es una unidad cognitiva. Sea cual fuese el ofrecimiento que la institución propone, tenga anclajes físicos (si es la conformación de un producto o servicio) o bien sea absolutamente simbólico (en el caso de ideas), lo que sintetiza el proceso de interacción siempre es un "paquete" de significados, un concepto que permite la interacción de realidades. Estas unidades conectan mundos paralelos, el mundo de la organización y los mundos de los públicos. Esta unidad de significación se convierte en unidad de intercambio cuando puede contemplar la dinámica de una trama que va generando significados en la interacción cotidiana.

Aquí abrimos un capítulo muy importante en el proceso estratégico de las relaciones: ¿cómo poner este concepto en sincronía con las significaciones del público? Si consideramos que las configuraciones del público son esenciales para determinar la imagen, el consumo, la credibilidad, el apoyo y la elección; esta pregunta se torna estratégica porque de su respuesta depende el desarrollo de los vínculos corporativos.

Determinar por las fuerzas significados unívocos en el público es una fantasía heredada de la era industrial; donde la fuerza, el tamaño y el peso determinaban los comportamientos.

Toda persona desarrolla un procesamiento de información antes de elegir. Pensar en las implicancias estratégicas de la subjetividad implica considerar los procesos que desarrolla una persona antes de elegir.

La interacción genera una nueva dimensión, nuevos significados. La trama de contenidos que se teje entre la organización y sus públicos parte de una pregunta sutil, simple, pero capaz de generar una realidad muy compleja: ¿qué nos une?

En este sentido, "diseñar estrategias es diseñar unidades de significación". Las personas no respondemos automáticamente. En todo proceso de comunicación intercambiamos símbolos, no información unívoca. Al contrario, siempre caben riesgos en la interpretación. Es imposible enlazar a una persona, atarla a determinados símbolos a través de la fuerza o persuasión.

La propuesta corporativa es la base de la relación, lo que le da sentido al vínculo entre la organización y sus públicos. Las unidades significativas influyen el la percepción de valor, de riesgo, de utilidad y de funcionalidad.

En cada decisión y cada acción, las empresas o las instituciones están creando las condiciones que determinan su futuro. Por ese motivo, diseñar estrategias implica generar posibilidades de acción en el presente, pensando en el impacto y las consecuencias futuras de cada paso.

Usualmente en las decisiones se buscan "caminos recorridos"; espacios de seguridad y eficacia probada. Esta elección se basa en el paradigma de un mundo estático donde nada cambia. Pero esto no es más que una ilusión. La cotidianeidad nos desafía con sus condiciones de alta inestabilidad y desorden.

En este sentido, el modelo de diseño estratégico debiera integrar planificación (razón), intuición (emoción) y dinámica (acción).

La estrategia es un proceso, no alcanza con un plan. Un plan se convierte en una trampa cuando no considera las condiciones de inestabilidad y las pequeñas sutilezas que marcan diferencias.

El Modelo de Matrices propone transformar el plan estratégico habitual en una Herramienta para construir y gestionar vínculos estratégicos con sus públicos que le permita orientar y administrar su estructura de trabajo en un espacio de interacción dinámico e inestable.

A continuación analizamos los tres elementos de este concepto:

Vínculos: Es una relación sustentada en el concepto de valor.
Aquello que le da sentido a la relación trasformando una interacción pasajera en una relación sólida y fluida. Las personas construyen el valor a partir de su percepción, basada en el nivel de satisfacción de la experiencia y la confianza que desarrolla en con la organización a lo largo del tiempo. La organización construye valor a partir de la asignación de atributos diferenciales a su propuesta, que le permite obtener determinada inserción en el mercado.

Construir: es toda acción que la organización realiza está basada en una expectativa de resultado. Esa expectativa es una construcción que implica el desarrollo de una hipótesis al momento de intervenir en un grupo con una propuesta determinada. La hipótesis de intervención, está basada en la percepción sobre el entorno y sus posibilidades. Un conjunto de elementos (supuestos, expectativas, historia, objetivos) influye y determina la idea propia sobre el comportamiento probable que tendrá la propuesta en la comunidad.

Gestionar: significa llevar adelante un proceso y atender a la dinámica cotidiana de las decisiones y su efecto en los procesos de la organización y las percepciones de aquellos quienes están vinculados. La propuesta que brinda la organización a un público específico, tendrá un determinado comportamiento. Estos movimientos generan una dinámica de procesos sobre la cual la organización debe a tomar decisiones. La flexibilidad y la apertura son procesos que determinan la vida de la institucional y su desarrollo en el espacio y tiempo.

La dinámica de estros tres conceptos implica procesos corporativos específicos para el desarrollo de vínculos estratégicos.

El Modelo de Matrices para el diseño de vínculos estratégicos
El siguiente modelo procura brindar a la organización un método para construir una sólida y atractiva (propuesta diferencial), destinada a determinados sectores sociales (públicos funcionales) con los cuales interactuar a través de espacios y elementos de comunicación (acciones estratégicas) bajo una estructura de monitoreo y gestión de los vínculos (evaluación y control).

La secuencia del trabajo está basada en la definición de cuatro unidades operativas:

• Unidad conceptual es el resultado de un espacio de trabajo donde se diseña el ofrecimiento de la organización. Esta unidad determina la existencia de la organización en tanto define "la razón de ser" de los vínculos; lo que une a la organización con los públicos.
• Unidad perceptual es el resultado de un análisis de los diferentes públicos (con sus características particulares) integrados a la red. Esta unidad determina la permanencia de la organización en tanto define la percepción de valor y confianza de los públicos con la organización.
• Unidad de acción es un mapa de intervención en los diferentes públicos que integra espacios y elementos de intercambio de información. Esta unidad determina la presencia de la organización en tanto define una estructura para la gestión de percepciones y significados colectivos.
• Unidad de evaluación y control es el resultado de un proceso de control de los procedimientos corporativos y sus repercusiones en la comunidad. Esta unidad determina la dinámica de la organización en tanto define los factores críticos de cambio y transformación.

La función de las matrices es desarrollar un "mapa", un camino que le permita a la organización construir resultados a partir de la elaboración de una propuesta, destinada públicos específicos. Construir resultados significa cumplir objetivos; construir una visión de futuro y desarrollar acciones para alcanzarlas. A través de la implementación de este modelo, se organiza el proceso en torno a los siguientes espacios:

• Matriz para la definición de la propuesta
• Matriz para la definición de los públicos destinatarios de las acciones
• Matriz para la definición de acciones estratégicas
• Matriz de evaluación y control del desarrollo de determinadas acciones

El siguiente esquema presenta el cuadro completo de las cuatro matrices con sus respectivos conceptos internos que conforman cada unidad.

Cada una de las cuatro matrices contiene cuatro conceptos. Cada uno de estos espacios sintetiza un proceso de diálogo y surgen de preguntas específicas (más adelante se presentan las preguntas para definir cada concepto).

La esencia del modelo de vínculos estratégicos es la conformación de una red, desarrollada colectivamente en torno a una propuesta. Esta metodología procura desarrollar y mantener un contexto adecuado para el intercambio que le otorga flexibilidad y dinámica a relación entre la organización y sus públicos.

El proceso de utilización de las cuatro matrices es dinámico y está basado en la gestión de la interacción. De la misma que un cuerpo humano necesita el movimiento para mantenerse en un contacto fluido con el entorno, la organización también necesita movimientos para mantener sus procesos actualizados y sus estructuras de pensamiento activas y creativas.

En este esquema básico aparece la dinámica interna de reflexión en cada una de las matrices. Una vez desarrollado el proceso de reflexión en el primer espacio, continúa con el segundo y así sucesivamente hasta completar la matriz. Luego continúa con la otra matriz.

La dinámica de los conceptos, inicialmente, tiene la orientación del movimiento de las agujas del reloj (primero se analiza el concepto 1 y así sucesivamente siguiendo la numeración). El objetivo de este movimiento es establecer un camino lógico y convencional que permita revisar los distintos conceptos sin saltear espacios de reflexión.

Las matrices posibilitan un proceso de diálogo y acuerdo sobre determinadas problemáticas de la comunidad. Esta reflexión conjunta estimula la discusión, enriquece la percepción del entorno y de la propia actividad y fundamentalmente genera una construcción colectiva de acciones que contemplan la visión de todos los protagonistas.

A continuación presentamos una tabla con lo elementos centrales del modelo y su integración

En el esquema siguiente presentamos la secuencia utilizada (basado en tres etapas: definición, análisis y síntesis) para definir cada uno de los conceptos que integran las matrices.

Definición de la propuesta
En el primer paso del proceso se trabaja, a través de la Matriz de propuesta diferencial, en el diseño del ofrecimiento que la organización realiza a un sector de la sociedad. En esta matriz se analizan cuatro parámetros que determinan una Unidad conceptual de intercambio. La propuesta ejecutiva será "la razón de ser del vínculo" entre la organización y sus públicos. En la medida que la propuesta tenga valor, tendrá credibilidad y participación.

La propuesta básica parte de la definición esencial de la propuesta. Este concepto generalmente se refiere a insumos físicos y/o definiciones genéricas del producto o servicio. El primer espacio es la respuesta a la pregunta ¿Qué ofrecemos?, o bien depende de la actividad ¿Qué vendemos?

Promesa de solución tiene como objetivo analizar la definición de negocio o actividad en relación a un criterio de funcionalidad y utilidad. La pregunta es entonces: la actividad de la organización (la misma que definió en el paso anterior) ¿qué problema le resuelve al público? o bien ¿cuál es la promesa de solución?

Los atributos diferenciales implica el análisis de los atributos para cumplir la solución / promesa. Esto significa pensar ¿alcanza con los elementos básicos definidos inicialmente?, o bien ¿será necesario agregarle algunos atributos particulares? Estos atributos diferenciales pueden ser intrínsecos o bien creados simbólicamente para generar un conjunto sólido de elementos que permita cumplir la solución / promesa con características particulares.

La propuesta diferencial define conceptualmente la propuesta de la organización (ya sea un producto, servicio o idea). La unidad conceptual, implica un elemento innovador, ya no está ofreciendo solamente un conjunto básico de insumos, sino un Concepto que remite a un producto o servicio con una promesa y un entorno significativo contenedor. Ese entorno es el que va a generar un pensamiento en el público, sentimientos y decisiones.

Definición de los Públicos
En este cuadro presentamos la Matriz funcional de públicos, para analizar los destinatarios del ofrecimiento de la organización. Implica una reflexión acerca del ofrecimiento y el valor. Ahora bien, en esta segunda matriz comenzamos por identificar: ¿Generar valor para quién? ¿Quiénes son nuestros destinatarios? ¿Quiénes son nuestros clientes?

Perfil de uso y función se analiza uso cotidiano y trascendental que cumple el producto en un segmento de públicos. Aquí la pregunta inicial es ¿cómo se inserta la propuesta en la vida cotidiana? Ya no trabajamos solamente para un conjunto de personas con determinado nivel de necesidades (nivel de uso); sino que además trabajamos para personas con un potencial de desarrollo (nivel de función).

Niveles de satisfacción analiza, comparando con otras propuestas, el grado de satisfacción del público. Aquí no hay que pensar solamente en la competencia física (locales, empresas) o simbólica (marcas) y su grado de inserción. Estamos pensando en qué posibilidades inexploradas o insatisfechas existen en determinado hábito de consumo en un conjunto de personas y que nuevas funciones (usos ideales) puede desarrollar o generar la propuesta.

Las categorías diferenciales son las características con las que la organización va a sostener su propuesta en los públicos. Son conceptos claves que generan condiciones de interpretación óptimas para una percepción adecuada. Cuanto más claras sean las categorías desarrolladas más rápida y efectiva será la identificación de la propuesta. Estos atributos permiten ubicar la propuesta en una categoría (innovadora, dinámica, etc.) que genera confianza y decisión.

Indicadores perceptivos son los procesos de materialización concreta de la propuesta en cada sector social definido. Estos programas constituyen elementos de proyección social de la propuesta incluyen desde los programas y planes específicos de trabajo; hasta los programas de comunicación y gestión de símbolos, palabras, frases, esquemas, presencias y ausencias en los que las categorías se materializan.

Definición de las acciones
En este cuadro presentamos la Matriz de acciones estratégicas, para analizar los elementos necesarios para comunicar la propuesta (unidad conceptual) a un grupo de personas con características de uso e interpretación (unidad perceptual). En esta estructura puede diseñar los soportes técnicos, estéticos y económicos que permitirán la "gestión de símbolos".

Lineamientos básicos definen los ejes discursivos estratégicos que determinan el contenido de los espacios y elementos específicos. Este primer concepto lleva a una decisión sobre el objetivo de los elementos o espacios que se van a proyectar en la comunidad a través diferentes estructuras. Deben contener los elementos que representen las categorías para generar en el público una interpretación y una experiencia acorde a los parámetros de la Unidad conceptual.

Criterios de contenido es un espacio donde se analiza el estilo de la comunicación. Puede tomar diferentes caminos: un mensaje dirigido a las sensaciones; un mensaje dirigido a la razón o bien un mensaje dirigido a las emociones o una combinación de estos tres factores. La elección de uno u otro criterio predominante estará tanto en función de las características de la propuesta diferencial como del clima que pretende generar en el público en determinado momento.

Asignación de recursos analiza la distribución de elementos necesarios para desarrollar los lineamientos definidos. Este el análisis de los recursos implica tanto los factores económicos como los humanos y técnicos que deben integrarse en un marco de continuidad. Este segundo espacio de la matriz lleva a una decisión sobre ¿Quiénes?, ¿con qué tecnología y presupuesto? van a desarrollar los lineamientos.

Estructura de difusión implica diferentes soportes de intercambio. Diferentes formas de expresión que pueda ser significativo para el perfil de público objetivo y que tenga relación con los lineamientos y criterios de contenido. Este análisis será el que determine si es necesario una difusión más masiva o bien un contacto más personal. Algo más racional o más sensitivo, y en tal sentido cuales son los caminos más adecuados para poder transmitir esos conceptos.

Definición de la dinámica de procesos internos
En este cuadro presentamos la Matriz de evaluación y control que evalúa los procesos desarrollados en la planificación y establece, en el cuarto paso, un esquema de prioridades para la redefinición y creación de nuevas acciones. Así es como esta evaluación inicia el camino nuevamente que lleva a la redefinición de la propuesta, públicos y las acciones de comunicación.