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Por Marcelo Manucci
Número 43
¿Por
qué creemos lo que creemos?
Esta es una pregunta tan simple como desafiante. No es que para
reflexionar sobre las creencias en las organizaciones sean necesarias
frases célebres o extensas fórmulas matemáticas.
Pequeñas sutilezas pueden conformar profundos cuestionamientos
sobre la realidad en la que participamos, actuamos y vivimos. El
sentido de esta pregunta procura una reflexión acerca de
los parámetros sobre las cuales se sustenta una realidad
colectiva, una mirada sobre las creencias que permiten la construcción
de lo cotidiano en las organizaciones.
En la reflexión sobre lo que creemos aparecen los
límites en los cuales las organizaciones diseñan el
contexto de su vida cotidiana. El espacio corporativo es una construcción
colectiva, una trama de significados sobre la cual la organización
define su realidad: su historia, sus mitos, sus miedos, sus posibilidades
y sus acciones. Esta definición del espacio corporativo,
como una construcción colectiva, es diferente de aquella
mirada de la modernidad que consideraba a la realidad objetiva preexistente
en la cual era posible descubrir y asignar “etiquetas” 1
para su clasificación, predicción y control.
Pensar en la concepción del espacio corporativo como una
construcción posibilita considerar una realidad con múltiples
protagonistas. Desde este espacio la organización construye
su vida cotidiana, estructura una percepción del entorno,
diseña intervenciones en la comunidad e interpreta sus resultados.
Pensar ¿por qué creemos lo que creemos? implica reflexionar
sobre ¿cómo un conjunto de subjetividades construye
y utiliza su mirada de la realidad?
Pensar que las creencias corporativas son construcciones establece
las bases para gestionar las decisiones más cerca de la cautela
que de la arrogancia. Es una reflexión sobre cómo
la organización visualiza, construye y gestiona su futuro.
Esto permite pensar que más allá de lo cotidiano existe
un territorio de posibilidades; que más allá de las
creencias y los hábitos surgen las posibilidades de desarrollo
para la organización.
Abandonar las certezas e integrar las posibilidades, dentro de un
modelo de comunicación, aparece como parámetros claves
para trascender el monólogo y la persuasión en el
que algunas organizaciones suelen estructurar su comunicación.
Es una mirada más amplia de las relaciones en las organizaciones
y al mismo tiempo es un intento metodológico para fortalecer
la interacción entre la organización y sus públicos.
Arthur Battram define “el espacio de posibilidad” como
el espacio donde viven todas las ideas antes de hacerse realidad
y plantea que las organizaciones crean su espacio de posibilidad
en el lenguaje. Retomando las ideas de Maturana y Varela cuando
sostienen que “cada acto humano tiene lugar en el lenguaje”,
Battram plantea que “una organización existe en el
lenguaje, se podría decir una organización es un conjunto
de ideas.” 2
De esta manera, el autor señala que hacer real la realidad
es una actividad compartida de grupo. “El lenguaje obtiene
su poder de los sistemas humanos, no de la precisión con
que describe el mundo, sino de su capacidad para inventar y reinventar
continuamente las maneras en que nos relacionamos con nuestros mundos
compartidos.” 3
Vivimos inmersos en procesos narrativos, que definen la realidad
cotidiana en la que participamos. Clemente Nobrega plantea que “la
realidad es lo que las personas perciben como tal.” 4
En este sentido el autor señala que la organización
es un proceso no una cosa. “El mundo no es una cosa, es una
narración, un patrón dinámico que se desdobla.
Un tapiz complejo y sin fin, permanentemente mutando.” 5
Esta definición no implica que no existan factores objetivos
en la vida cotidiana de las empresas o instituciones, sino “que
su importancia y significados son establecidas por el lenguaje.
Es el lenguaje el que le confiere significado a las cosas y moldea
la manera por la cual vemos y actuamos.” 6
Cuando una organización reflexiona acerca de lo que cree
y lo que hace está diseñando estrategias de comunicación
porque está definiendo el espacio y el tiempo en el que desarrolla
su actividad. Está construyendo la trama de símbolos
que define su presente y su futuro; una realidad colectiva que surge
de una multiplicidad de subjetividades.
En un trabajo anterior definimos a la estrategia como una actitud;
una actitud respecto de los límites de las intervenciones
corporativas en la realidad y esbozamos un concepto de comunicación
corporativa que la aleja de la visión de una herramienta
de transmisión de mensajes, propia de una visión mecánica,
para convertirse “en una herramienta para el diseño
y gestión de significados.” 7
De esta manera, diseñar estrategias implica el diseño
y gestión de un proceso. La comunicación estratégica
no es un conjunto de señales y de medios, es un conjunto
de símbolos compartidos que solo son operativos si tienen
significación en los diferentes actores del proceso. En este
sentido, cuando la organización define estratégicamente
su comunicación, define los parámetros sobre los cuales
traza su espacio de competencia, define una narración, un
guión y participantes con los cuales va interactuar para
desarrollar su actividad cotidiana.
Un proceso de comunicación es estratégico cuando puede
desarrollar significados compartidos, cuando puede trascender la
concepción física de productos y servicios y generar
un concepto en torno al cual generar vínculos con diferentes
sectores de la comunidad. Sin un concepto compartido no hay vínculos,
solo hay relaciones contingentes y pasajeras. Para generar significados
compartidos, una organización debe considerar la realidad
más allá de su propio punto de vista e incorporar
la mirada y las necesidades de los públicos involucrados
en la narración dentro de la cual va a desarrollar su actividad.
Mirar
más allá de las creencias corporativas.
La dinámica de los significados compartidos está determinada
por la dinámica de las relaciones con los diferentes significados
de los públicos. La estrategia de comunicación, para
gestionar significados compartidos, debe mantener la sincronía
de percepciones. Tanto la organización como los públicos
abordan la realidad desde una construcción personal o colectiva
de los acontecimientos de su entorno. En este sentido, la realidad
en la que cada uno vive es la realidad que cada uno percibe como
tal. En este planteo de comunicación estratégica ya
no hay un emisor controlando los mensajes hacia un receptor, sino
actores intercambiando símbolos. La función de la
comunicación estratégica es gestionar esos símbolos
para que puedan integrarse a la narración corporativa que
define el espacio cotidiano de sus actividades.
Cuando una organización define estratégicamente su
comunicación, además de su espacio presente, define
su futuro. El futuro y la comunicación son procesos complementarios.
Lo que no tiene sentido en un sistema de creencias colectivo o subjetivo
no tiene existencia. Para darle sentido a un objeto, evento o acontecimiento
es necesario cargarlo de símbolos. Así, el futuro
es un punto donde la organización coloca el sentido de su
existencia. Es un punto más allá del cual la organización
busca un camino para el destino colectivo de su vida cotidiana.
Solo es a través del proceso de comunicación las personas
pueden construir, compartir, discutir e intercambiar significados.
A través de la comunicación las personas pueden significar
objetos, eventos y sucesos y construir una narración colectiva
dentro de la cual interactuar y desarrollar sus actividades. Solo
es posible construir el futuro a través de la comunicación;
en los símbolos a través de los cuales la organización
coloca un punto más allá de sus creencias y sus hábitos
y le da sentido a su actividad cotidiana y a la participación
de las personas vinculadas. El futuro se construye en la comunicación,
no en el calendario.
Las organizaciones transitan el desafío cotidiano de mirar
más allá de sus creencias para diseñar un espacio
de desarrollo que trascienda la rutina de sus hábitos. Este
espacio es el futuro. Las organizaciones quedan atrapadas en el
presente, cuando quedan atrapadas en sus creencias, cuando no pueden
desafiar su mirada, cuando no pueden diseñar nuevos rumbos.
Cuando las organizaciones se enfrentan con lo cotidiano, se esconden
detrás de su sistema de creencias, se escudan en sus modelos,
se defienden con resultados y sus narraciones se estereotipan y
se cierran. Cuando las organizaciones transitan de manera dinámica
lo cotidiano, encuentran nuevas posibilidades a cada paso, aprenden
nuevas miradas de la realidad y crecen con sus intervenciones.
Una nueva pregunta surge de estos conceptos: ¿cómo
hacer para mirar más allá de las creencias corporativas
actuales?; ¿cómo hacer para mirar más allá
de los hábitos?; ¿cómo hacer para mirar más
allá de las certezas y construir narraciones compartidas?
Las creencias están en la base de la mirada corporativa de
la realidad que define los modelos a través de los cuales,
la organización, realiza intervenciones en su realidad. Ahora
bien, ¿qué significa mirar? Mirar es creer. Un famoso
físico, John Archibald Wheeler planteaba que “el universo
es un acto de observación” 8;
a lo cual Nobrega agrega que “solo es posible hablar de realidad
observada. Si no hay nadie mirando no es posible decir que una cosa
está allí.” 9
La visión mecánica del universo, “El Orden Rey”
10 tal como
plantea Edgar Morin; la palabra clave que ha reinando en la ciencia
clásica generó el nacimiento de una concepción
del mundo determinista, estable y predecible. En esta concepción
de la realidad, la complejidad, era entendida como ignorancia o
desconocimiento. Con los postulados de la física cuántica
y la teoría del caos, la complejidad ha pasado a ser una
manifestación de la esencia de los procesos naturales.
Es posible mirar más allá de las creencias bajo una
concepción integradora donde la complementariedad orden/desorden
conforma la dinámica de los procesos y la relación
observador/observado implica una perspectiva diferente de intervención
más allá de la predictibilidad y el determinismo.
Desde este punto de vista, las respuestas de los sistemas no son
simples reacciones ante un estímulo sino complejos procesamientos
internos que derivan en decisiones de apertura o cierre al medio.
Es nuestro modelo del mundo, sustentado en narraciones, el que define
los espacios que vemos y los espacios que no alcanzamos a ver. Miramos
el entorno desde un modelo corporativo del mundo.
Esta perspectiva, cambia la concepción del espacio cotidiano
donde las organizaciones desarrollan su actividad. Los sistemas
no experimentan el mundo recibiendo pasivamente datos del exterior.
Los sistemas procesan datos desde su mundo interno, desde su estructura
compleja que responde a sus necesidades internas. Por lo tanto,
para mirar más allá de las creencias es necesario
entender que las creencias son construcciones subjetivas y colectivas
que, a su vez, conforman una percepción del entorno y una
mirada de la realidad multidimensional y dinámica.
Así, la complejidad no es un factor de ignorancia o error,
sino que la complejidad es una propiedad inherente a cada sistema.
La complejidad tiene que ver con la dinámica de organización
interna de un sistema, la emergencia de nuevas formas y patrones
de comportamiento a partir de la interrelación de sus elementos.
En un sistema, el observador esparte irreductible, y por lo tanto
uno de los elementos que interactúan en la dinámica
general y la definición de nuevas formas.
El
final de las certezas, el principio de la estrategia
Desde esta concepción de observador/ constructor del mundo
en que vivimos, las narraciones corporativas constituyen la
realidad de la organización. No hay realidades preexistentes,
en las organizaciones hay narraciones sobre lo existente. Esa narración
incluye elementos del entorno, distingue señales y genera
esquema y modelos sobre los cuales se desarrollan procesos y comportamientos.
Cada vez que una organización actúa su realidad pone
en juego sus esquemas; pone a prueba sus modelos de realidad. Este
es el eje del aprendizaje en las organizaciones, definir esquemas,
actuar y corregir. Este proceso es la gran diferencia entre sistemas
vivos y sistemas mecánicos. Los sistemas vivos aprenden de
sus modelos en acción, las máquinas se estropean sino
pueden cumplir con su modelo de acción.
Entonces, cuando pensamos estas reformulaciones desde las acciones
cotidianas en las organizaciones, podemos formular la pregunta:
¿qué nos queda más allá del final de
las certezas corporativas? Más allá de las certezas
quedan narraciones corporativas. Cuando despejamos la certeza de
una visión del mundo, solo quedan narraciones que definen
los límites del mundo y la forma de actuar en ese mundo.
Vivimos inmersos en narraciones en diferentes escalas, en nuestra
vida personal, familiar y laboral.
En este sentido, las narraciones corporativas no son meras historias
sino que por el contrario definen la trama que sostiene el propósito
y los vínculos de la organización. Toda propuesta
corporativa, para que tenga valor, implica una historia con sentido
para los actores involucrados. Una historia con una trama definida
(el propósito corporativo), con actores claves (públicos
involucrados) y un guión establecido (patrones de relación
entre los actores). Estas narraciones definen el modelo de organización
y el modelo de actividad (económica o social). ¿Qué
ofrece una organización?, ¿quiénes participan
de este ofrecimiento?, ¿cómo se estructuran las relaciones
y los vínculos entre los involucrados?; son preguntas que
tienen respuestas explícitas o implícitas en las narraciones
corporativas.
La comunicación se torna un factor estratégico clave
en la producción y circulación de los significados
que componen la trama corporativa. Si las personas de la organización
no participan en la conformación de las narraciones se convierten
en engranajes de un proceso ajeno a sus intereses y expectativas.
Si las narraciones no tienen sentido, no funciona el modelo (de
negocio o de actividad social). Si la propuesta que define la organización
no tiene sentido para los actores, las narraciones se desarman,
la organizaciones se convierten en máquinas que funcionan
hasta que se estropean.
Cuando una organización redefine su modelo de negocio o su
modelo de desarrollo social; cuando define sus narraciones corporativas
que sostienen su práctica está redefiniendo su territorio
de credibilidad. Por lo tanto está redefiniendo el espacio
de su competencia, está redefiniendo los límites de
su desarrollo. De la misma manera, cuando una organización
redefine la trama de su modelo de intervención (sea negocio
o desarrollo social), está redefiniendo los límites
de su horizonte dentro del cual busca desarrollar sus actividades.
Las narraciones definen rumbos, participantes y patrones de relación.
Las narraciones definen el territorio de competencia de las organizaciones
más allá de las certezas. Ante sucesos imprevistos
del entorno, el primer factor estratégico de la organización
que sufre el impacto son las narraciones. ¿Hasta donde las
narraciones corporativas vigentes integran o excluyen esos sucesos
imprevistos?, ¿qué significación adquieren
determinados sucesos?, ¿cuál es el rol de la comunicación
para generar significados y redefinir el rumbo, los actores y los
patrones de relación en las organizaciones?
La dinámica de las narraciones definen las posibilidades
del espacio de competencia en las organizaciones. El valor de la
propuesta corporativa depende del sentido que tenga para los públicos.
Para gestionar las narraciones, es decir para gestionar el espacio
de competencia, es necesario tener acuerdos sobre los propósitos
corporativos.
La organización diseña su futuro cuando explora espacios
de posibilidades a través de la búsqueda, el diseño
de modelos y la acción. De esta manera, el conjunto de ideas
corporativas, la trama, adquiere solidez en la acción.
Las narraciones no son meras historias, cuando son despojadas de
su valor estratégico en la definición del espacio
de desarrollo corporativo, los significados que unen a los diferentes
protagonistas se dispersan en un entorno complejo e inestable. La
incertidumbre se adueña de los rumbos corporativos y las
organizaciones comienzan a buscar en el pasado puntos de apoyo para
afrontar las situaciones del presente y los proyectos de futuro.
Para que las organizaciones puedan trascender a las certezas y encontrar
un propósito conjunto que las pueda guiar en la complejidad
es necesario mantener las narraciones actualizadas, dinámicas
y participativas. La redefinición constante de los límites
de las narraciones, es la redefinición de los límites
del espacio de posibilidades en los que las organizaciones apuestan
su desarrollo cotidiano.
Notas:
1
Al respecto, Fredy Kofman señala que “Los investigadores
de la cognición, el cerebro y la conciencia, han concluido
que las categorías lingüísticas no son etiquetas
aplicadas a percepciones preexistentes, sino que por el contrario,
ellas precondicionan y definen en primer lugar la percepción:
uno no habla de lo que ve, sino ve aquello solo de lo que
puede hablar.” En: Kofman, Fredy. Metamanagement.
La nueva con-ciencia de los negocios (Tomo 1). Granica.
Buenos Aires, 2001 (pág. 267). Las negritas corresponden
al texto original.
2
Battram, Arthur. Navegar por la complejidad. Granica. Barcelona,
2001. (pág. 106).
3 ibidem. (pág.
108).
4
Nobrega, Clemente. Em busca da empresa quântica.
Ediouro (2º ed). Río de Janeiro, 1999. (pág.
186).
5
ibidem.
6 Nobrega, C. Supermentes.
Do Big Bang à era digital. Negocio Editora. São
Pablo. 2001. (pág. 80).
7 Manucci, Marcelo. Comunicación
corporativa estratégica. SAF Grupo. Bogotá, 2004.
(pág. 77).
8 Citado en Nobrega, C.
(1999). Op. cit. (pág. 185).
9 ibidem.
10 En el Tomo
I, de su libro El Método, Morin, una
concepción compleja de de la relación orden/desorden/organización.
En el Capítulo primero, caracteriza la concepción
del “Orden rey” ligada a las nociones de determinismo,
ley y necesidad en las ciencias físicas que generó
el proceso que el autor denomina “de las leyes
de la naturaleza a la naturaleza de las leyes”.
Morin, Edgar. El Método. Tomo I. La naturaleza de la
naturaleza. Ediciones Cátedra (3º Edición).
Madrid, 1993.
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Dr.
Marcelo Manucci
Docente titular en las Cátedras de Publicidad
Integral de Medios, Publicidad Corporativa en la Facultad de Comunicación
Social de la Universidad Católica de Santa
Fe. Director general de Estrategika,
proyecto de investigación sobre de desarrollo estratégico
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