|
Por José Álvarez
Número
56
Introducción
Sólo las compañías líderes
que asumen que la auténtica comunicación
engloba el conjunto de las actividades de una
organización encaminadas hacia la obtención
del éxito empresarial, traducido éste
en beneficios económicos y desarrollo
comunitario, conceden a la comunicación
interna el papel estelar que debe tener en la
gestión del negocio. Para el resto de
las empresas e instituciones, la comunicación
interna sigue siendo la gran asignatura pendiente.
Una materia que la mayoría de corporaciones
trata de aprobar no tanto por convencimiento
o porque adviertan con nitidez sus intangibles
efectos en la cuenta de resultados, sino por
seguir la estela de la competencia, por mimetismo
o, incluso, por la fuerte demanda de los propios
empleados.
A mediados de
la década de los noventa una potente empresa
española, con sede en Andalucía,
encargó a uno de sus trabajadores más
veteranos que realizara una revista interna.
Su afición a la escritura y el hecho de
que hubiera perdido su función laboral
tras los últimos ajustes tecnológicos,
fueron argumentos suficientes. Se trataba en
realidad de tenerlo entretenido y, de camino,
imitar sin excesivos convencimientos la creciente
moda de las publicaciones internas.
El trabajador
tomó en serio su nueva misión y
poco a poco fue aprendiendo las reglas y el sentido
de la Comunicación Interna. Asistió
a reuniones con colegas de otras empresas, a
cursos impartidos por especialistas nacionales
e internacionales, al mismo tiempo que se entregaba
con celo y profesionalidad a confeccionar una
dignísima revista interna. Al cabo de
los meses, cuando se sintió seguro de
sus conocimientos y de la eficacia de una buena
comunicación interna para el éxito
empresarial, presentó a sus jefes un pequeño
plan que desbordaba en actividades y herramientas
su primitivo encargo.
Lo recibió
el mismísimo presidente ejecutivo de la
compañía, ‘laureado’
empresario, decenas de veces alabado por su olfato
empresarial, quien nada más verlo le preguntó:
“¿Y su plan de comunicación
interna tendrá repercusiones positivas
en la cuenta de resultados o simplemente nos
costará dinero?” Fue imposible convencer
al empresario no sólo de las bondades
de la comunicación interna sino de su
absoluta necesidad. Poco después el trabajador
‘visionario’ se jubiló y la
empresa empezó a tener problemas internos.
Años
más tarde aquel directivo incrédulo
tuvo que recurrir a una empresa externa para
que, tras un notable desembolso económico,
trazara las líneas maestras de un plan
de comunicación interna que de haberlo
desarrollado con anterioridad hubiese sido más
creíble, efectivo y económico.
Aprendió tarde y mal que la comunicación
interna es la base sobre la que pivotan todas
las demás comunicaciones. O lo que es
lo mismo, el éxito empresarial.
Cuatro
errores gravísimos
El empresario andaluz cometió cuatro errores
gravísimos, muy frecuentes por desgracia
en el mundo de los negocios. El primero de ellos
fue despreciar la comunicación interna,
infravalorarla hasta reducirla a una simple revista,
más o menos acertada en su diseño
pero lejana de los verdaderos intereses y necesidades
de sus empleados. Creer en la comunicación
es sentir su necesidad, asumir su bidireccionalidad
e incorporarla como vector fundamental de gestión.
Comunicar, más que una técnica,
es una actitud, una parte esencial y primaria
de la cultura corporativa.
El segundo error
monumental fue seleccionar al responsable de
la pequeña parcela de comunicación
no entre los mejores conocedores de la organización,
con habilidades comunicativas probadas y credibilidad
interna, sino entre personas a los que la tecnología
había marginado. Como si el responsable
de comunicación interna no tuviera que
ser un experto conocedor de las más avanzadas
herramientas tecnológicas: Intranet, videoconferencias,
revistas digitales, portales cibernéticos,
programas vestibulares...
Aún más
grave fue pensar (tercer error) que una revista,
trimestral o mensual, controlada por la dirección
y realizada por una persona descolgada de la
estructura ejecutiva de la empresa, sería
suficiente para estar a la moda en comunicación
interna y satisfacer la creciente demanda informativa
de los empleados.
El cambio tecnológico,
vendaval o tornado digital podría decirse,
ha forzado durante los últimos años
a los empresarios a invertir en formación
y a entender la rentabilidad y necesidad de dicho
gasto. Más complicado, salvo en situaciones
de crisis o de fusiones, ha sido que los empresarios
comprendieran el altísimo interés
que remunera el capital invertido en comunicación
interna. El cuarto error del caso empresarial
que comentamos fue entender el exiguo presupuesto
de comunicación interna como gasto y no
como inversión.
Un ejemplo bien
distinto lo protagoniza Heineken Internacional,
segundo grupo cervecero mundial y líder
destacado en Europa. A finales de 2006 modificó
su estructura de comunicación, sobre la
base de que el máximo responsable de dicha
área debería participar en las
reuniones del Consejo Ejecutivo y que contraloría
cuatro grandes departamentos o direcciones, dotados
del mismo rango e importancia estratégica:
comunicación de marca, asuntos corporativos,
relaciones institucionales, relaciones con los
medios informativos y comunicación interna.
Asimismo, sería el responsable de una
función transversal que afectaba por igual
a todas las parcelas comunicativas: la gestión
de posibles crisis.
Este modelo
cada vez más imitado coincide básicamente
con la formulación de las cuatro C propuesta
por Villafañe (1999: 11), que consagra
las principales especialidades o necesidades
comunicativas de una corporación: de producto,
corporativa, interna y de prensa (relaciones
informativas). Las cuatro ‘comunicaciones’
forman parte de un todo articulado y se alinean
con los valores estratégicos de la sociedad
o institución.
Si mi
jefe no me habla
En marzo de 2006 el BBVA, segundo grupo bancario
español, puso en marcha un sistema global
de comunicación interna para explicar
su plan de expansión internacional. Gracias
a Internet sus principales directivos se pusieron
en contacto de forma simultánea con 11.000
empleados de Asia, Latinoamérica, Europa
y Estados Unidos, reunidos en 49 escenarios diferentes.
Los trabajadores
reclaman cada vez con más intensidad coherencia
y una buena comunicación a sus responsables
directos. Los nuevos empleados quieren tener
un contacto de más calidad, más
abierto y bidireccional. No extraña, por
lo tanto, que una de las habilidades que más
preocupe a los directivos, junto a los idiomas
y el dominio de las TIC (Tecnologías de
la Información y la Comunicación),
sea la de transmitir correctamente las líneas
de acción.
La circulación
de información entre superiores y subordinados
constituye el mejor canal de comunicación
interna en una organización. Si se produce
un cortocircuito informativo en la escala jerárquica,
el sistema corre cierto peligro de fallar. Todas
las demás herramientas pueden resultar
inútiles, desde el humilde tablón
de anuncios hasta la más potente intranet,
si se prescinde del contacto personal. Si mi
jefe no me habla, no hay comunicación
que valga, ni ascendente ni descendente.
La presencia
física sigue siendo el mejor vehículo
de comunicación interna, a pesar de que
el correo electrónico, las intranets o
portales del empleado y, todavía en menor
medida, la videoconferencia se han convertido
en las herramientas más utilizadas para
la circulación interna de información
en las grandes compañías.
La comunicación
interna es bidireccional o no es comunicación.
Debe asemejarse a una autopista en la que la
información circule con fluidez por ambos
sentidos. De lo contrario, se repetiría
un caso muy común en las empresas que
no han entendido el valor estratégico
de la comunicación: disponen de excelentes
medios de información interna, como periódicos
de avanzado diseño y costosa producción,
pero carecen de auténtica comunicación
interna.
Como bien señala
Miguel Ángel Robles (2001: 9), “la
integración y motivación del denominado
trabajador del conocimiento se ha convertido
en una verdadera prioridad para las grandes empresas,
conscientes de que la inteligencia y el talento
personal de sus empleados es la única
materia prima que puede diferenciarlas de la
competencia”. El trabajador se ha convertido
en el principal factor de producción,
por encima de las materias primas y el capital.
La comunicación
interna es una necesidad estratégica y
una condición básica para que la
empresa o institución pueda afrontar con
garantías su funcionamiento. Mejora la
gestión de las organizaciones, potencia
la calidad de los procesos productivos y favorece
el clima de innovación. La imagen de las
corporaciones depende, cada vez más, del
trato que reciba sus empleados y de su vinculación
con la sociedad en la que desarrollan su labor.
Sin comunicación no hay crecimiento posible.
Allen F. Peeters
siendo presidente de Grupo Cruzcampo, empresa
integrada en Heineken España tras su fusión
con El Águila en junio de 2000, escribió
en la revista de la Fundación Cruzcampo:
“Si la comunicación externa es fundamental,
también lo constituye la interna, que
es la auténtica fuerza que aglutina y
coordina las diversas esferas empresariales.
No hay mejor sistema para conseguir el máximo
compromiso de todos los miembros de una compañía
que la existencia de un alto grado de motivación
colectiva. Y este interés de grupo sólo
se logra con una eficiente comunicación
interna”.
Tención
preferente al público interno
Las teorías sobre la importancia estratégica
de la comunicación y su valor como nexo
integrador no son nuevas. Harold Koontz y Heinz
Weihreich (1991; 78) señalaban hace más
de una década: “La función
de comunicación es el medio a través
del cual se unifica la actividad organizada [...]
La comunicación es esencial para el funcionamiento
interno de la empresa porque integra las funciones
gerenciales”.
Por el contrario,
la incomunicación o un cierto déficit
de comunicación, como señala Villafañe
(1999: 301), es la responsable de la fractura
interna de muchas organizaciones y de la existencia
de barreras jerárquicas, funcionales y
geográficas. El público interno
es, sin duda, el que requiere de una atención
preferente y de una acción comunicadora
mucho más intensa.
Dentro del amplio
repertorio de públicos con los que una
empresa o institución debe comunicarse
para desarrollar su plan estratégico se
encuentran los clientes, accionistas, medios
informativos, proveedores, las administraciones
públicas, los empleados y la sociedad
en su conjunto. Un trabajador puede ser, además
de proveedor interno de servicios, cliente, accionista
y, sobre todo, es el publicista más eficaz
de cualquier organización. Si un empleado
de una compañía de bebidas, por
ejemplo, solicitara en bares y comercios un producto
de la competencia alegando que los artículos
de su empresa no reúnen las garantías
de calidad mínimas, estaría causando
un daño irreparable a su empresa. Si,
por el contrario, se dedicara a prodigar las
alabanzas de los productos de su corporación
en su entorno, se convertiría en el más
eficiente y económico agente publicitario.
Los trabajadores
son, asimismo, una fuente informativa de primera
magnitud para los medios de comunicación
y una preocupación permanente para las
Administraciones Públicas. Finalmente,
constituyen una referencia para la sociedad en
su conjunto, que adivina en ellos el reflejo
de la imagen corporativa de las empresas donde
prestan sus servicios.
De todo ello
se deduce que no hay una clara barrera que separe
la comunicación interna de la externa
y que es muy difícil establecer con precisión
una frontera entre ambas esferas. No hay mejor
comunicación interna que una comunicación
externa que genere una imagen positiva que enorgullezca
a los propios componentes de una empresa. Y viceversa:
no existe comunicación externa más
potente que la que pivota sobre unas relaciones
empresariales fluidas y una plantilla motivada,
donde la información circula de forma
vertical y horizontal.
¿Qué
entendemos por comunicación interna? Una
de las definiciones más completas la ofrece
Andrade (1991: 32-33): “Es el conjunto
de actividades efectuadas por cualquier organización
para la creación y mantenimiento de buenas
relaciones con y entre sus miembros, a través
del uso de diferentes medios de comunicación,
que los mantengan informados, integrados y motivados
para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales”. Villafañe
(1998: 238) considera la comunicación
interna como una función estratégica.
Tesis apoyada por García Jiménez
(1998: 6), para quien la comunicación
interna se ha convertido en una competencia esencial
en la gestión de las empresas.
Podría
decirse, por lo tanto, que la comunicación
interna es la circulación de información
ascendente, descendente y lateral, mediante reuniones
presenciales o el uso de soportes analógicos
y digitales, dirigida a los componentes de una
organización. Su objetivo último
es integrar, comprometer y movilizar a las personas
con los objetivos de una empresa o institución.
Un medio,
no un fin
En las empresas más avanzadas la comunicación
interna es concebida como una función
básica y prioritaria, que persigue la
creación de las condiciones necesarias
para satisfacer la estrategia general de la compañía.
En este sentido, la comunicación interna
es un medio, nunca un fin en sí misma.
La comunicación
interna también persigue otros fines o
objetivos como: la mejora de la imagen de la
organización entre los propios empleados,
el conocimiento de la realidad empresarial (nadie
ama lo que desconoce), la cohesión laboral,
el fomento de la cultura corporativa, la amortiguación
de la rumorología, el abordaje de situaciones
de crisis, incentivar la innovación, la
calidad del proceso productivo y, de forma especial,
el éxito de los cambios internos. Además,
la comunicación interna satisface el derecho
a la información y la libertad de expresión
de los empleados.
El coste de
no comunicar los cambios suele ser muy elevado.
La ausencia de información deja paso a
los rumores, la incertidumbre, el descenso de
productividad, la desintegración de la
plantilla y la falta de credibilidad del equipo
directivo. En los procesos de cambio la comunicación
interna tiene una gran influencia en la imagen
externa, ya que los trabajadores suelen convertirse
en emisores o portavoces cualificados. Como señala
Miguel Ángel Robles (2001: 204): “La
comunicación interna debe ser coherente
con la externa y debe ir por delante de ella,
especialmente cuando se producen procesos de
cambio o reestructuración que afectan
a los empleados de la empresa. No hay peor fracaso
en comunicación interna que los empleados
de enteren por la Prensa de las noticias que
les afectan”.
A modo de resumen
podemos decir que la comunicación interna
persigue el éxito empresarial, incentivando
el talento y promoviendo el conocimiento dentro
de una organización. La complejidad y
variabilidad de los asuntos a comunicar, más
las características de los públicos,
implica el desarrollo de distintas herramientas
de comunicación, que varían según
la tipología de cada empresa y el número
de empleados. No precisa los mismos soportes
una pequeña o mediana empresa, cuyos trabajadores
realizan sus tareas en un único centro
productivo, que una gran compañía
con oficinas y plantas de fabricación
dispersas en una amplia zona geográfica.
De ello se deduce
que los planes de comunicación interna
no pueden ser miméticos. Herramientas
que funcionan en una corporación puede
que no tengan sentido en otras. Ni siquiera las
necesidades informativas son similares en instituciones
parejas. En ocasiones la presencia de centros
de trabajo repartidos en distintas ciudades,
que pudieran ser rivales en los económico,
cultural, político o deportivo, generan
un esfuerzo extra de cohesión.
Tres son las
grandes funciones de la Comunicación Interna
(Morales: 2001): información, explicación
e interrogación. Los trabajadores necesitan
estar informados para desarrollar su labor cotidiana.
Pero, además, es preciso que se sientan
motivados, comprometidos y partícipes
de un diálogo, que podíamos llamar
corporativo. El objetivo último de la
comunicación interna es integrar, comprometer
y movilizar a las personas en los objetivos de
la organización.
Intranet:
no todo son ventajas
La comunicación interna aparece estrechamente
vinculada a las tecnologías digitales.
Los canales cibernéticos, como la intranet,
han demostrado su eficacia comunicativa. Sin
embargo, la existencia en muchas compañías
de empleados no digitalizados o reacios al uso
de las modernas técnicas informáticas,
reduce el impacto de estas nuevas herramientas.
Por ahora no existe ningún soporte con
tanta resolución y facilidad de lectura
como el papel, por lo que los tradicionales tablones
y las publicaciones internas en formato convencional
siguen siendo los vehículos de comunicación
interna más utilizados.
La intranet
tiene ventajas innegables (volumen informativo,
actualización, interactividad y bajo coste),
pero sólo es plenamente eficaz en las
organizaciones donde todos sus empleados disponen
de terminales informáticas, como en los
bancos y empresas del sector de las Tecnologías
de la Información. Aún así
tampoco alcanza a dos colectivos importantes,
muy cercanos a los empleados y con una fuerte
capacidad de influencia sobre la opinión
pública interna: los jubilados y las familias
de los propios trabajadores. A estos dos grupos
‘colaterales’ sí suele llegar
la mayoría de las publicaciones internas.
Muy escasas
son las instituciones y empresas que desarrollan
en la actualidad programas estructurados de relaciones
públicas internas. Este es el aspecto
menos estudiado y consolidado de la comunicación
interna en España. ¿Qué
hacen las compañías cuando fallece
un trabajador? ¿Debe felicitar por escrito
el Presidente de una empresa a sus trabajadores
el día de su onomástica? ¿Se
han previsto honores y reconocimientos no monetarios
para los empleados que destaquen en alguna faceta
laboral? Las corporaciones líderes están
haciendo enormes esfuerzos para articular programas
de relaciones públicas que vayan más
allá de lo estrictamente estipulado en
los convenios laborales o de la norma consuetudinaria.
Señala
María Teresa Otero (2001: 11) al referirse
a la empresa moderna: “Ni todo se hace
para vender ni todo se justifica a través
de la cuenta de resultados. Mientras que el marketing
opera en los terrenos de la comercialización,
la publicidad se mueve en territorio de la notoriedad
y sólo las relaciones públicas
abarcan el ámbito de la confianza, el
prestigio o la popularidad corporativa”.
Pues, de la misma forma que se busca el prestigio
y la confianza del público externo, se
requiere la reputación interna.
El estudio “La
Comunicación de Intangibles en España”,
realizado durante 2006 y dado a conocer en enero
de 2007, resalta el gran reto que tiene ante
sí la comunicación interna, que
sigue siendo la asignatura pendiente de la mayoría
de las empresas españolas. Dicho estudio
está promovido por el Instituto de Análisis
de Intangibles con la participación de
la Asociación Española de Agencias
de Publicidad, la Asociación de Empresas
Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación
(ADECEC), ADC Dircom y la Asociación Española
de Dirección y Desarrollo de Personas
(AEDIPE), así como la consultora Análisis
e Investigación como responsable del trabajo.
El informe se
ha realizado en base a 345 encuestas y 20 entrevistas
en profundidad a especialistas y responsables
de Comunicación de las principales empresas
españolas. Los expertos coinciden en la
idea de que todo lo relacionado con los intangibles,
de forma especial lo que se refiere a la comunicación
interna "está aceptablemente desarrollado
en la teoría pero aún no ha llegado
a la práctica o a la realidad".
Referencias:
ANDRADE,
H. (1991): “Hacia una definición
de la Comunicación Organizacional”,
en La Comunicación en las Organizaciones.
México, Trillas.
GARCÍA JIMÉNEZ, J. (1998): La
Comunicación Interna. Díaz
de Santos, Madrid.
MORALES, F: (2001): Dirección de Comunicación
empresarial e institucional. Gestión
2000, Barcelona.
KOONTZ, Harold y WEIHREICH, Heinz (1991): Elementos
de Administración. McGraw-Hill, Madrid.
OTERO ALVARADO, Mª Teresa [Ed.] (2001):
Relaciones Públicas y Protocolo.
Laurea, Sevilla.
ROBLES, Miguel Ángel (2001): La comunicación
interna en las entidades financieras andaluzas.
El ejemplo de El Monte y CajaSur (tesina).
Facultad de Comunicación, Sevilla.
VILLAFAÑE, Justo (1999): Imagen Positiva.
La gestión profesional de la imagen corporativa.
Pirámide, Madrid.
José
Álvarez Marcos
Profesor de la Universidad
de Sevilla, España. |