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Carr. Lago de Guadalupe Km. 3.5, |
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| Por José María
Herranz La
comunicación como estrategia de dirección
y gestión en las organizaciones Para comenzar haré un breve recorrido histórico de la evolución de la comunicación en las organizaciones para acabar centrando el tema en las organizaciones no lucrativas. Este recorrido histórico conceptual que nace con las relaciones públicas, pasa por la llamada comunicación organizacional y llega hasta nuestros días a través de los términos de comunicación corporativa, corporate y reputación. Como afirma Sotelo (2001:82), a principios del siglo XX surgen en Estados Unidos las primeras agencias de relaciones públicas –public relations–, y los primeros profesionales se incorporan a trabajar en empresas con la labor principal de vehicular las relaciones entre estas organizaciones y los medios de comunicación. Estas dos circunstancias son el germen de lo que hoy conocemos como comunicación corporativa. Edward Bernays fue la primera persona que ofreció una propuesta teórica sobre las relaciones públicas en su libro Crystallizing Public Opinion (1923). Su labor profesional dentro del Comité de Información Pública durante la Primera Guerra Mundial, junto con las aportaciones prácticas de Ivy Lee permiten construir los pilares iniciales de la comunicación empresarial desde la disciplina de las relaciones públicas. Estos dos precursores, junto con las contribuciones posteriores de Cutlip y Center en su libro Effective Public Relations (1952) y de Grunig y Hunt en su manual Managing Public Relations (1984) componen una parte fundamental de la base teórico-científica de las relaciones públicas. Paralelamente a la aparición de las relaciones públicas, la práctica de la organizational communication configuró desde los años cuarenta una experiencia dentro de las empresas. Esta área contribuyó a planificar las relaciones, la participación y la comunicación de empleados y directivos de las organizaciones. Toda esta doctrina teórica tiene sus fuentes en las distintas teorías científicas de la administración y dirección de empresas que recorren la segunda mitad del siglo XIX y el siglo XX. En estas corrientes destacan la Escuela clásica con autores como Weber, Taylor o Fayol; la Escuela de relaciones humanas con Mayo, Herzberg, Maslow, Mc Gregor o Likert; la Escuela de sistemas con Wiener, Katz y Kahn, Kreps; y por último, el Modelo cultural con autores como Schein, Ouchi, Putnam, Mitroff y Mason. Como señala Del Pozo (1997), el concepto de organizational communication, que recibe este nombre a partir de 1968, sustituye a lo que hasta ese momento se conocía como business communication e industrial communication, y que hasta esos años integraba toda la comunicación interna y el ámbito de las revistas empresariales. Este espacio de la comunicación organizacional pasa entonces a designar a todo proceso de comunicación que ocurre entre los miembros de una colectividad social. Hacia un concepto
integral de la comunicación De estos planteamientos nació el modelo y la figura del DIRCOM , Dirección de Comunicación, como espacio o departamento de una empresa bajo el que se planifica e integra toda la comunicación que genera identidad e imagen tanto interna como externamente. Aunque la tendencia anglosajona siempre ha bebido de las fuentes de las relaciones públicas de Estados Unidos, Europa, con Francia a la cabeza, lideraría la nueva etapa teórica de la comunicación corporativa. En esta nueva etapa, se desarrollan los conceptos de imagen, identidad, cultura, marca que estudian e investigan autores como Van Riel (1997), Costa (1995), Villafañe (1993), Ind (1992), Weil (1992), Sanz de la Tajada (1994), etc. La influencia mutua entre lo anglosajón –relaciones públicas– y lo europeo –comunicación corporativa– originan en los años 90 un nuevo marco de comunicación desde la cultura empresarial anglosajona que lleva al concepto de corporate. Según afirma Villafañe (2004a:21-23), el concepto de corporate supone la gestión estratégica de todos los elementos que influyen en la imagen de una organización. Esta nueva aportación pone de manifiesto la total influencia de la comunicación como estrategia, y la necesaria armonización entre las políticas de comunicación y el resto de políticas de la empresa. El final del siglo XX y el comienzo del XXI marca un nuevo impulso al campo de la comunicación en las organizaciones. Las nuevas tendencias exploratorios y de investigación centran especialmente su mirada en el estudio de los valores intangibles de la empresa. Peters y Waterman (1994) los habían descubierto a principios de los ochenta, y son los nuevos valores que llevan a la excelencia empresarial, a pesar de no estar explícitamente incluidos en los balances finales. En el espacio de la comunicación, hablar de intangibles es hablar de reputación corporativa (Fombrun, 1996) o profundizar en el concepto de marca (Aaker, 1994). Una prueba de esta tendencia creciente de estudio y análisis sobre los valores intangibles es la existencia cada vez mayor de distintas clasificaciones y ránkings que miden la marca y la reputación corporativa (Villafañe, 2004a). O también el nacimiento de instituciones como el Instituto de Análisis de Intangibles2, una organización no lucrativa española donde participan empresas, consultoras, asociaciones de comunicación y el mundo académico con el objetivo de estudiar y valorar los intangibles empresariales. Delimitación
del concepto de comunicación corporativa Distintos autores han denominado a una misma realidad con distintos términos. He creído conveniente dibujar un somero análisis de estas nomenclaturas que representan a una misma idea –comunicación en las organizaciones– resaltada con leves peculiaridades, dependiendo del área de estudio de cada autor. Las principales corrientes que definen la comunicación en las organizaciones son dos: la primera califica la comunicación como proceso global, estratégico e integral; la segunda, conforme al espacio donde se implanta: la organización, la empresa o la institución. Representando a la primera tendencia están Weil (1992) y el francés Regouby (1989:56-58) que utilizan el término de comunicación global, para referirse a la comunicación de la empresa. Regouby se desmarca de algunos conceptos utilizados por otros autores –lo corporativo, lo institucional– y los incorpora a la génesis de lo que el llaman comunicación global. Este autor define el término corporación como «entidad física que es la empresa» y define institución como «la empresa en la ciudad» que conecta a la empresa con el ciudadano. Cervera (2004) se decanta por utilizar el término de comunicación total, mientras que D'Aprix (1999), Garrido (2001) y Barquero (2005) usan la nomenclatura de comunicación estratégica. Siguiendo la segunda tendencia se encuentran autores que utilizan el espacio físico donde se desarrolla la comunicación para denominarla. En este espacio destacan autores como Losada Vázquez (1998) y Losada Díaz (2002), que han realizado trabajos sobre la comunicación en la universidad y optan por el término de comunicación institucional. Este concepto también lo utiliza Sotelo (2001:200) y en el confluyen tres realidades, la comunicación, el marketing y las relaciones públicas. Autores más próximos a la sociología de las organizaciones como Kreps (1995) hablan de la comunicación organizacional, aunque este término es de los que menos se utiliza, ya que se refiere más específicamente a una faceta de la comunicación dentro del funcionamiento más interno de una entidad. Johnsson (1991:332) utiliza el término de comunicación empresarial, y es uno de los autores que manifiesta la dificultad para concretar esta realidad y se refiere a ella como «revoltijo semántico». Sin embargo defiende que, por encima de todo, lo importante es definir responsabilidades y prioridades para no dejar cuestiones desatendidas y mal controladas en el ámbito de la comunicación. Otros autores
más integradores o menos preocupados por
el lenguaje, como Martín (2003:24) usan
los términos de comunicación empresarial,
corporativa e institucional indistintamente para
referirse a la misma realidad. En este sentido
Valbuena (1997:229-230) afirma que tanto el adjetivo
institucional como empresarial tienen tantos
elementos comunes que más bien representan
facetas de la propia comunicación. Muchos
profesionales prefieren el adjetivo institucional
al de empresarial puesto que les parece que dignifica
a ese tipo de comunicación, porque acentúa
lo permanente de la empresa, lo que está
por encima de los cambios que se produzcan. Por último,
el vocablo que de alguna manera integra las dos
acepciones anteriormente mencionadas es el de
comunicación corporativa, que es usado
por autores como Costa (1995), Van Riel (1997),
Goodman (1998) o Bernstein (1986). Costa (1995 y 2001) habla de comunicación corporativa y se acerca al concepto de corporativo desde dos puntos de vista; el primero, entendiendo lo corporativo como empresa, desde su significado anglosajón –corporation– una empresa como resultado de «emprender» una acción ardua, que entraña riegos o como una causa noble, una misión trascendente, ya sea la puesta en marcha de una sociedad anónima, una asociación o un partido político. Y el segundo punto de vista, entendiendo lo corporativo desde su significado latino –corpus– como cuerpo, conjunto, una unidad hecha de partes, un concepto que tiene un significado holístico, de totalidad, integral; un significado también compartido por Van Riel (1997:27). Como resultado de integrar estos dos puntos de vista de lo corporativo, Costa propone el concepto de comunicación corporativa como aquella comunicación de empresas, en su acepción más amplia, concebida como proceso global e integral. En este artículo, la terminología que más se ajusta al concepto que se quiere desarrollar en las organizaciones no lucrativas es la de comunicación corporativa, según la visión de Costa, y por lo tanto, será el término que utilizaré desde esa doble visión de lo corporativo para aplicarlo a las organizaciones no lucrativas. La comunicación
corporativa entendida como relación con
los grupos de interés Este sistema nervioso consta de ramificaciones que permiten un perfecto funcionamiento de la comunicación. En un futuro, como afirma Costa (2004b:545), las empresas deben no sólo producir bienes y resultados, sino también valores, y en ese momento, los vectores de esta construcción deben ser: identidad, cultura, comunicación e imagen. Para Sanz de la Tajada (1994:42-44) la comunicación corporativa consta de tres dimensiones básicas: la primera, permite entrar en un análisis más profundo de lo que la empresa es, y que conforma lo que denomina su «dimensión identidad» –que incluiría su cultura, valores, misión, etc.– ; la segunda, representa lo que la empresa dice que es, su «dimensión comunicación», y que proyecta a través de su comunicación; y la tercera determina lo que los públicos creen que es la empresa, su «dimensión imagen», que sería su imagen percibida. En los que respecta a la «dimensión comunicación» (Sanz de la Tajada, 1994:42-44) en función de los objetivos y de los públicos a los que quiera llegar la organización, los directivos determinarán las acciones, herramientas y soportes necesarios. La comunicación corporativa cuenta con un conjunto de áreas estratégicas bajo las que se desplegarán todas las acciones entre las que están:
Este concepto de área se entiende como espacios de relación entre la organización y un público determinado, donde se utilizan en cada momento herramientas y técnicas procedentes de distintas disciplinas. Todas estas áreas estratégicas forman lo que denomina Costa (1995:228-229) el ecosistema de la comunicación corporativa. En este ecosistema, todas las áreas funcionan interrelacionadas, aunque sean gestionados por separado. Costa representa la comunicación corporativa con un círculo grande dentro del que se representan círculos más pequeños de distinto tamaño. Cada círculo interior representa un área y en algunos casos estos círculos se superponen entre ellos. El conjunto de círculos forma un sistema de interrelaciones dominado por el área de comunicación corporativa, donde por ejemplo, herramientas, acciones y soportes de las relaciones públicas son utilizados también en la comunicación interna. Las
organizaciones no lucrativas y la gestión
de la comunicación No es hasta la segunda mitad del siglo XX, cuando las organizaciones no lucrativas empiezan a interesar como conjunto de entidades que forman un espacio social, político y económico relevante. Será en ese momento cuando, desde la tradición anglonorteamericana, se empieza a investigar el Tercer Sector, diferenciado de los otros dos sectores, público (Estado) y privado (mercado). Del mismo modo, la tradición francoeuropea empieza también a investigar la Economía Social, que en su vertiente de no mercado se corresponde con este sector no lucrativo. Las organizaciones no lucrativas forman una realidad heterogénea y cambiante dependiendo del país del que se hable. Sin embargo, independientemente del país donde estén, estas entidades proponen modelos alternativos de sociedad, fomentan el debate social, adelantan propuestas innovadoras, suplen carencias sociales, protegen la calidad de vida, aportan voces diferentes, actúan como grupos de presión; son en definitiva, un termómetro social que mide la adecuación o la inadecuación de las políticas impulsadas por los gobiernos, las organizaciones supranacionales o las empresas. Además, las ONL son portadoras de valores sociales fundamentales como la solidaridad, la igualdad, la justicia, la tolerancia, la paz, la libertad, la responsabilidad, la multiculturalidad, el humanismo, el civismo, la participación, etc. En definitiva, se puede decir que son una realidad en crecimiento en todo el mundo como señala en el estudio comparativo de ámbito internacional más relevante sobre el sector no lucrativo desarrollado por el Center for Civil Societies Studies de la Universidad Johns Hopkins. Esta investigación fue realizada por el profesor Lester M. Salamon (2001) y se analizaron 22 países de todo el mundo con datos del año 1995. La Gestión
de la comunicación en las ONL Como señala Edgar (2001), está probado que existe una relación directa entre la inversión realizada en gestionar la comunicación y la efectividad en la consecución de los objetivos de algunos programas. Como afirma en su artículo, se ha podido demostrar que la inversión comunicativa de la Fundación California Wellness en su programa de prevención contra la violencia juvenil, ha logrado muy buenos resultados, ya que a través de distintas acciones de comunicación ha conseguido cambiar la opinión pública en el estado sobre la violencia y propiciar el incremento de la inversión estatal en la prevención de la violencia. En este sentido, las ONL juegan un papel muy importante a la hora de comunicar valores y romper prejuicios, puesto que esta función comunicativa está inserta en su propia identidad como afirma Vicente Vidal:
Situación
actual en España La estrategia de comunicación corporativa de las ONL, a tenor de los estudios y trabajos realizados hasta el momento, no parece ser el punto fuerte de su gestión. Las pequeñas y medianas asociaciones tienen una visión crítica sobre sus propias estrategias3:
Erro y Ventura revelan que el flujo comunicativo no circula suficientemente en las ONGD:
Según Martínez (1998:191) el 26,8% (11) de las ONGD (41 en total) analizadas en una investigación de 1995 diseñaban su imagen corporativa dentro de su plan estratégico. Casi diez años después, según los datos de la CONGDE (2005b:31), sólo un 31,8% (28 organizaciones) de las 88 ONGD analizadas tienen un plan de comunicación, siendo el plan estratégico el documento del que mayor número de organizaciones disponen un 67% (59) de las ONGD. En las organizaciones no lucrativas catalanas, según el Libro blanco (Vidal, 2002:35), el 30% de las ONL analizadas no habían realizado nunca una campaña de comunicación, y del 63% restante que habían realizado una campaña de comunicación, sólo el 28% lo hacían de manera habitual. Entre los medios para comunicarse destacaban con un 65% las conferencias, con un 59% los envíos por correo, los carteles y la prensa local, y con un 45% la radio local (Vidal, 2002:38). Javier Bernabé (2001:145) destaca que el objetivo de la mayoría de las ONGD con un área de comunicación es conseguir financiación para potenciar su independencia, y no es comunicar e informar sobre las realidades del Sur. Por esta razón se potencian líneas publicitarias y de marketing por encima de otros ámbitos comunicativos e informativos. En las ONL, como señala Núñez4 (2002:24), se observa una ambigüedad en los discursos de los miembros de la alta dirección, que pone en duda el acuerdo de la visión, misión e identidad de la propia organización. Esta falta de unidad se proyecta en los mensajes –se generan discursos no coherentes y contradictorios– tanto internos como externos de dichas organizaciones, produciéndose, en muchas ocasiones una falsa proyección de la identidad de la ONG y, por lo tanto, una mala construcción de su imagen corporativa y también de su reputación. En ocasiones, resulta paradójico pensar que muchas personas opinan y creen en la importancia de la comunicación, y sin embargo, la realidad contrasta con los escasos recursos que se invierten para potenciarla. ¿Por qué? Quizás porque dentro del área de la comunicación hay que desterrar todavía algunas falsas ideas o prejuicios como que:
Sin embargo, también se está produciendo una tendencia cada vez mayor que no hace ajenas a las organizaciones no lucrativas de conceptos como el de marca o reputación al igual que en otras organizaciones. Según afirma Maglieri:
Como también comenta Beloe (2005:22), es constatable una preocupación creciente dentro del mundo de las ONL por la identidad, valores, mensajes y la marca, dada la saturación del mercado de ONL. Las conclusiones de un seminario realizado por SustainAbility e Interbrand en Londres sobre el tema, confirman este interés por potenciar sus marcas y desvela el trabajo que ya están realizando algunas de ellas –habiendo contratado a gestores especialistas–. Sin embargo, se retraen a utilizar el concepto de marca, por su clara connotación lucrativa y empresarial, y se decantan por utilizar términos como «claridad de identidad» o «comunicación de valores» para reforzar sus marcas. Consideran que la transparencia y la rendición de cuentas son elementos fundamentales para el éxito a largo plazo de sus marcas. Quelch, Austin y Laidler-Kylander (2004) señalan la gran importancia que ha supuesto para Habitat for Humanity Internacional haber sido la primera organización no lucrativa en determinar el valor de su marca. La consultora Interbrand valoró en el año 2002 a esta organización en 1.800 millones de dólares. Esta valoración le ha supuesto a esta organización de Estados Unidos, incrementar su recaudación y pasar de 26,2 millones de dólares procedentes del mundo empresarial a 39 millones en el año 2003. No sólo ha supuesto un aumento en su recaudación de ingresos, sino también ha aumentado su reputación y ha despertado un alto interés en las organizaciones patrocinadoras por relacionarse con ella. Otras organizaciones han seguido los mismos pasos, y las siguientes en valorar su marca han sido United Way of America5con un valor del 34.700 millones de dólares, lo que le supondrían estar en el 5º lugar del ranking de marcas que elabora anualmente Interbrand, detrás de empresas como Coca-Cola, Microsoft, IBM y General Electric; también The Public Broadcasting Service ha valorado su marca que alcanza los 5.400 millones de dólares. La organización no lucrativa American Cancer Society ha valorado su marca, pero no ha querido hacer pública dicha valoración. Quizás porque después de su crisis del año 2000 no ha recuperado su reputación perdida. La
comunicación con los distintos grupos
de interés. De la comunicación
interna a la comunicación externa La comunicación permite propagar una cultura organizativa basada en los valores y la misión de la entidad y provoca algunas consecuencias favorables como son: la mejora de la productividad, la reducción en el absentismo laboral, la disminución de los accidentes laborales, el abandono de la empresa, etc. La estrategia de comunicación debe estar siempre insertada en la política general de la organización como señala Bartoli:
En definitiva, como señala Van Riel es la base perfecta para la relación favorable con los distintos públicos:
Las estrategias de comunicación corporativa estarán determinadas en función del grupo de interés o público al que van dirigidas. Las ONL cuentan con un abanico de destinatarios hacia los que se transmitirá su comportamiento transparente. Estos públicos son los que van a legitimar su labor, y es fundamental no olvidarse de ellos, puesto que como señala Maglieri, las organizaciones tienen su razón de ser en las personas que las constituyen:
Hablar de públicos o grupos de interés significa, a partir de ahora, hablar del conjunto de personas que forman la organización, de las personas que se relacionan con la ONL, y de los potenciales ciudadanos que pueden apoyarla y colaborar con ella. Las organizaciones son personas y es fundamental no olvidarse de esta afirmación a la hora de comunicar y ser transparentes. Las personas que forman parte de la organización no son ni números, ni cifras, ni dinero, sino las garantes de la confianza y las que dan valor a la organización como afirma Gassó:
Como destaca Vernis et al., «la creación de la “confianza” en la organización es una función de todas y cada una de las personas que colaboran o trabajan con la misma» (Vernis et al., 1999:58), y por lo tanto, convierte a todos los miembros de la base social no sólo en receptores de la comunicación y la transparencia sino también en emisores y protagonistas de transparencia. Desde esta perspectiva cobra mayor importancia la necesidad de estudiar quiénes son los públicos implicados en las ONL y en qué medida son relevantes a la hora de planificar la comunicación. Para ello, se ha definido una relación de grupos de interés en virtud del espacio que ocupan con respecto a la organización. La comunicación corporativa atendiendo al lugar que ocupan estos públicos como receptores con respecto a una organización, se puede dividir básicamente en un área de comunicación interna —beneficiarios de la ayuda, personal asalariado o expatriados— y un área de comunicación externa —medios de comunicación, administraciones, empresas, mundo académico, otras ONL y público en general—. Sin embargo, en una ONL, dada sus peculiaridades, a esta dicotomía se puede añadir un área de comunicación intermedia, cuyos destinatarios son la base social que agrupa a los socios, donantes, colaboradores y voluntarios. El objetivo será orientar la gestión de la comunicación en función de cada uno de los públicos para lograr su confianza. Estos grupos de interés tienen la llave de la credibilidad y la legitimación de la organización. Sin ellos difícilmente una ONL puede seguir adelante. Partiendo de esta idea y teniendo siempre como referencia la misión y los principios de la ONL, es necesario que las acciones de comunicación sean desarrolladas al unísono, con mensajes homogéneos. La conjunción de las áreas de comunicación interna, intermedia y externa deben guiar la estrategia de comunicación de la ONL para transmitir un mensaje de transparencia. En una ONL todo comunica y por ello hay que planificar la comunicación desde las grandes estrategias hasta los pequeños detalles. La comunicación, como explica La Porte (2001:127), debe transmitir los aspectos esenciales de la institución hacia dentro y hacia fuera. Esta transmisión de los valores se realizará en primer lugar sobre los colaboradores más próximos, –beneficiarios, empleados y voluntarios–, de manera que cada miembro de la organización entienda mejor su contribución a la organización. Después, una vez implantada esta cultura de comunicación para la transparencia dentro, se expandirá hacia el exterior. Seguidamente se analizarán los principales grupos de interés o públicos conforme a las áreas de comunicación interna e intermedia. El objetivo es presentar las debilidades y las oportunidades que las ONL deben considerar a la hora de gestionar la comunicación y además conocer la base sobre la que se puede construir la confianza con la ciudadanía. Área
de Comunicación interna
En esta línea Del Pozo (2004a:143-144) afirma que invertir en comunicación interna significa invertir en capital humano, en beneficios intangibles y a largo plazo, y en consecuencia dicha inversión supone para la organización generar coherencia, identidad, unidad, participación y lucha por un proyecto común. La comunicación interna es la que está destinada a aquellos públicos que forman parte directa de la organización: personal asalariado, expatriados y los beneficiarios de la ayuda, que en el caso de las ONGD pueden ser las organizaciones del Sur con las que realizan su trabajo. La organización interna es el punto de partida de los objetivos que se deseen cumplir y los esfuerzos del área de comunicación interna deben orientarse hacia el logro de:
Una ONL que se mueva dentro de estos parámetros será una organización que logrará eficacia en el trabajo diario y será transparente con sus públicos internos. La comunicación permanente y motivadora evitará cualquier ambigüedad y reducirá la incertidumbre que trae consigo la aparición de rumores. Si los objetivos de comunicación interna se cumplen, se podrá transmitir hacia el exterior una imagen de transparencia que genere confianza, credibilidad y reputación. Según La Porte (2001:109), la comunicación permite a los empleados tener presente la misión de la organización y además, si la comunicación se planifica, fundamentará a corto plazo relaciones y a largo plazo, confianza. La comunicación es un elemento que permite a la organización unir, vivir y propagar una cultura que es la base para poder integrar los valores, la misión y la filosofía de la organización en el quehacer diario. Como destaca Del Pozo:
En definitiva, el carácter participativo hace de las organizaciones no lucrativas, las organizaciones comunicativas por excelencia, puesto que sin comunicación, no hay participación. Este argumento se convierte en un punto primordial y previo para poder después proyectar hacia el exterior la ONL. Personal asalariado Es cierto que gran parte de los trabajadores remunerados están en las ONL por su identificación con este sector; no obstante, existe otro porcentaje que están en este campo por no encontrar su ubicación en otros sectores. Esta falta de profesionalización merma la confianza, dificulta el clima laboral favorable y se convierte en una debilidad para crear una verdadera cultura asociativa. Las estrategias de comunicación interna deben desterrar la idea de que las personas que trabajan en la ONL son simples funcionarios. Y para lograrlo, los trabajadores deben tener la posibilidad de crecer dentro de la organización, de manera que sea posible su promoción, su aumento de responsabilidades y su mejora laboral. El personal asalariado debe compartir los valores de la organización y participar en conseguir los fines organizativos; los propios trabajadores han de ser el motor que potencie la motivación y el rendimiento grupal. Esto les convertirá en protagonistas de la ONL con el compromiso de comunicar y transparentar la labor de su organización. El objetivo de la comunicación es identificar a sus trabajadores al máximo con la identidad de la propia organización, de manera que permita que todos contribuyan al buen funcionamiento de la misma. La comunicación se convertirá en la oportunidad para motivar, que permita aumentar la productividad y el rendimiento en beneficio de la misión y la transparencia de la ONL. Los beneficiarios
de la ayuda Según los datos de un estudio patrocinado por el Banco Mundial8, donde los beneficiarios de las ayudas valoran a las ONG sobre la gestión de los asuntos públicos, se aprecia que:
Asimismo, según datos del mismo estudio, las ONG son instituciones que no destacan en importancia en la vida de la gente pobre, pero sí que destacan en la eficacia frente a otras instituciones como las propias del lugar –sanidad, educación, policía, municipio, ministerios, financieras, empresas privadas religiosas, locales, etc.–. Por ejemplo, como señalan Pratten y Baldo (1998:122), dentro de las organizaciones comunitarias en Sudán, lograr la legitimidad a través de la identificación con la comunidad es el paso previo y precede a conseguir la legitimidad a través de la participación. Es decir, lo que legitima las actuaciones de las organizaciones en este país es, en primer lugar, el contacto y trabajo con la comunidad, y en un segundo momento, conseguir que los beneficiarios participen en los proyectos de la ONL en la comunidad. Esto pone de manifiesto la necesidad de potenciar una cultura integradora y de convivencia frente a una cultura asistencialista que muchas ONL tienen y que sólo provoca ineficacia. Todos estos apuntes ponen de relieve que los beneficiarios también tienen algo que decir y que el trabajo conjunto con las ONL es vital para desarrollar bien los proyectos. El verdadero reto de las ONL pasa por dar la voz a los beneficiarios de la ayuda, según comenta Ballesteros:
En esta línea, hay datos que inspiran confianza y optimismo en un futuro. Erro y Ventura (2002:95) afirman que la situación parece estar mejorando día a día e Internet está contribuyendo a una mayor comunicación entre contrapartes y las ONL del primer mundo. La participación directa de los beneficiarios y de las contrapartes en los países del sur con las ONL “occidentales” sería la manera más transparente de conocer de primera mano, qué resultados obtienen los proyectos, cuáles son las deficiencias, dónde y cómo mejorar la gestión. En el Norte, sólo se conocen los datos cuantitativos de los proyectos y es frecuente observar en las Memorias de las ONL fotografías de los beneficiarios sonriendo, pero ¿es siempre esto así? Las estrategias de comunicación deben orientarse a potenciar y fomentar la participación de los beneficiarios de la ayuda y las contrapartes que están en otros países. Ellos son la mejor prueba de que las ONL están desarrollando sus proyectos de forma acertada y son la mejor vía para conocer qué pasa en esos países y cómo es necesario actuar. Si esto se desarrollara así, las voces de los beneficiarios, a pesar de la distancia, serían la mejor prueba de transparencia de la ONL. Del mismo modo, las organizaciones que tienen a los beneficiarios más cerca, deben fomentar su participación en la búsqueda de soluciones conjuntas. En muchas ocasiones, la cercanía no es una garantía de participación y escucha, lo cual va en detrimento de la transparencia y la confianza. Área
de Comunicación intermedia Aquéllos constituyen el verdadero motor de la organización y conforman su base social. Cuanto mayor sea el grado de vinculación de la base social a los proyectos, mayor será la credibilidad y legitimación conseguida. Según algunas investigaciones, en estos momentos, la situación de la base social de las ONL en España no parece ser muy halagüeña. Los datos del Libro Blanco de las organizaciones cívicas de Cataluña (Vidal, 2002:39) muestran que el 66% de las organizaciones no realiza ningún envío de información a sus socios ni base social. De la misma manera, García Izquierdo (2001:46) destacan también una alta carencia de relación entre la base social y las ONGD: Una de las características que diferencia claramente al Tercer Sector de los otros dos –mercado y administración– es que la relación entre los beneficiarios y los públicos intermedios, en muchos casos, no es directa –especialmente en las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo–. Esto contrasta con el sector privado donde el consumidor paga por un servicio o producto que utiliza, y con el sector público donde se vota a un partido u otro que va a representar los intereses del votante (Lewis, 2001:21). Este hecho implica que dada esta distancia, en algunos casos, la motivación y relación entre donante/voluntario–organización–beneficiario necesita de mayor transparencia y comunicación para fundamentarse y alargarse en el tiempo. Sprinkel y Wendroff (2001:20) apuntan que cuando una persona dona, invierte en una ONL y está satisfecha con lo invertido, se siente dueño del éxito del programa y quiere implicarse y aumentar su donación. Por esta razón, la comunicación se convierte en un elemento clave para conocer cómo evoluciona dicha aportación, es decir, se transforma en una vía para mostrar la transparencia de la ONL. En las ONL debe ser cada día más relevante el papel que jueguen sus públicos intermedios, como públicos que forman parte del entramado democrático y consultivo de la propia organización. Fomentar la participación enriquece a la organización y proyecta su apertura hacia el exterior. Es claro que el fin último es conseguir la misión y los objetivos de la organización y para ello, todas las partes implicadas tienen algo que aportar. Las estrategias de comunicación para la transparencia en las ONL pueden convertir a su base social en transmisores de sus campañas y en verdaderos sensibilizadores. De hecho, son los principales comunicadores de la organización con el entorno social ya que están con un pie fuera y otro dentro. Socios Según han demostrado las campañas de captación de fondos para ayudar a los damnificados del Tsunami, Huracán Mitch9, de ayuda a los refugiados en Kosovo, o de los terremotos en el Salvador o la India, España es uno de los países que más participa con aportaciones económicas ante catástrofes y situaciones repentinas de desamparo humanitario (Ballesteros, 2002:107 y García Izquierdo, 2001:42). Por el contrario, a la hora de realizar aportaciones periódicas a una causa, los españoles no son fieles, si se tiene en cuenta el número de socios con los que cuentan las ONL en la actualidad y la información de algunas instituciones que se muestran a continuación. Según los datos de la encuesta del CIS10, a pesar del alto reconocimiento social con el que cuentan las ONL, sólo el 4,4% de los encuestados tenía un vínculo estable con una organización no lucrativa y el 63% aseguraba que no había colaborado económicamente con ninguna en el año 2000. El estudio11 realizado por la Asociación de Organizaciones no Gubernamentales usuarias de Marketing Directo (AOMD), afirma que sólo el 12% de los españoles declaraba «ser donante de una ONG», y el 52% señalaba que «no ha dado nunca dinero a una ONG», principalmente, en un 46% por problemas económicos, o porque prefieren colaborar a través de formas como el voluntariado o la entrega de ropa (13%). En este sentido, España (12%) se encuentra lejos de los porcentajes de personas donantes de otros países como Francia (49%) Alemania (38%), Reino Unido (43%) o Estados Unidos (52%). ¿Cuáles son las razones de esta tendencia? Puede que se trate de un problema de transparencia y desconfianza; de falta de educación para el desarrollo y la solidaridad o la razón puede ser que las ONL anteponen y fomentan una participación económica y no social. García Izquierdo (2001:57-58) explica que existe un desconocimiento bastante elevado entre los socios de las ONGD españolas sobre la identidad, la estructura y la operatividad de las organizaciones a las que prestan su apoyo. Se aprecian síntomas de desconfianza atribuibles a la falta de transparencia, rendición de cuentas e información. Cerca del 80% de los socios desearía tener más información sobre las acciones (García Izquierdo, 2001:49) que contextualice tanto las intervenciones directas de las organizaciones en el terreno como los proyectos y programas que apoyan. Y estos socios también proponen que la comunicación desde las ONGD sea a través de canales más directos y personales. En este sentido, ¿puede la gestión de la comunicación mejorar la relaciónm, la transparencia y la confianza con los socios? Galbraith y Merril han puesto de manifiesto que la transparencia y la comunicación son factores que influyen a la hora de fidelizar a los donantes:
Otro de los problemas con los que se encuentra una ONL es la autofinanciación de sus proyectos. Pocas ONL pueden presumir de financiarse con los fondos de sus socios, sin necesidad de ayudas públicas o de empresas. Esta es la razón por la que las organizaciones no lucrativas deben orientar las estrategias de comunicación para la transparencia hacia el objetivo de incrementar su base social, de manera que puedan disponer de socios y colaboradores que aporten tiempo y dinero para poder diversificar la fuentes de financiación, que en muchos casos son públicas. En definitiva, como explica Ballesteros:
En la medida en que se potencia la comunicación y la transparencia, el socio se sentirá miembro de la organización, y como señala Aldamiz-Echevarría (2003:128) se podrá conseguir una verdadera fidelización. Voluntarios La realidad de las ONL en España muestra que el trabajador voluntario supera ampliamente en número al trabajador remunerado. Según los datos de la CONGDE (2005:13-14), el 86,6% del personal de las ONGD españolas es voluntario, frente al 13,4% remunerado. El número de voluntarios ha pasado de 12.413 en 1995 a 22.844 en 2003, mientras que el personal remunerado ha pasado de 1.600 en 1995 a 3.536 en 2003. En muchas ocasiones, el voluntario tiene la misma responsabilidad y realiza tareas que corresponden al personal asalariado, siendo los niveles de implicación superiores sin recibir contraprestación a cambio. Esta situación puede generar tensiones entre el personal asalariado y los voluntarios, llegando a provocar incertidumbre y malestar en el voluntario y pudiendo ser un motivo para abandonar la organización. Con todo, en ningún caso debería darse esta situación y un voluntario no debería suplantar el puesto de un empleo remunerado, ya que, a pesar de que el voluntario tiene la responsabilidad de realizar sus tareas eficientemente, las diferencias con el personal asalariado existen, ellos tienen una formación especializada, su grado de responsabilidad en la toma de decisiones es mayor y su tiempo de dedicación a la ONL es superior. Autores como Alfred Vernis (2003:325) plantean el no diferenciar entre el personal remunerado y el personal voluntario y abogan por hablar de voluntarios profesionales y profesionales voluntarios. La buena combinación del trabajo voluntario y el trabajo profesional puede conducir al éxito de los proyectos sociales. Las ONL deben trabajar la comunicación con los voluntarios y poner en juego todas las herramientas posibles. Los voluntarios son grandes sensibilizadores y propagadores en su entorno de trabajo, de ocio, de estudio de la labor que realiza una ONL. Si las estrategias de comunicación fomentan la participación y el diálogo de los voluntarios en la ONL, la organización estará contribuyendo a generar un clima de transparencia y confianza.
Las ONL pueden mostrar su compromiso con los voluntarios de muy diversas maneras. Por ejemplo, el tema de la formación del voluntariado es tan valioso que es un hecho que manifiesta el interés de la propia ONL por la persona que aporta su tiempo en la organización. En muchas ocasiones puede ser incluso un factor determinante a la hora de captar nuevos voluntarios como comenta Dilenschneider (2000:178). Por último, antes de finalizar este área de comunicación intermedia, hay que reseñar la figura del colaborador y simpatizante, que sin estar vinculados estrechamente con una ONL, puede convertirse en un verdadero prescriptor y líder de opinión (educadores, políticos, empresarios, etc.). Su liderazgo o posición dentro de una comunidad o localidad, su relevancia política, social o económica puede favorecer el apoyo y la reputación de una organización. El trabajo de comunicación con estas personalidades es fundamental para potenciar la confianza y la reputación de la entidad en el entorno más cercano. La
construcción de la confianza con los ciudadanos En la actualidad, se puede decir que los públicos valoran en el más alto lugar la credibilidad y la confianza de las ONL con respecto a otras instituciones, como demuestran algunos estudios internacionales — VI Barómetro12 anual de confianza de Edelman 2005 (Edelman Trust Barometer 2005. The Sixth Global Opinion Leaders Study)—. Por el contrario, la confianza, a pesar de ser alta, tiende a disminuir en los últimos años debido a los casos de corrupción, abuso, mala gestión, conflictos y crisis de algunas organizaciones que afectan al conjunto del sector. Del mismo modo, la propia autoimagen del sector, aun siendo positiva, no deja de ser crítica ni está exenta de preocupación, debido principalmente a la desconfianza que pueden provocar las crisis, la opacidad, la ineficacia o el cuestionamiento de la labor que desarrollan —estudio13 realizado por la ONL ActionAid Internacional sobre la eficacia y calidad de la cooperación internacional—. En un momento en el que las ONL son cada vez más influyentes (Ramonet, 2002:16), la pregunta que puede quedar en el aire es si a medida que aumente el reconocimiento de su poder e influencia, pueden seguir bajando sus niveles de transparencia y credibilidad o por el contrario, si gestionan adecuadamente su comunicación pueden aumentar los niveles de confianza y consolidar su reputación. La gestión de la comunicación permitirá a una ONL, por un lado, informar, influenciar y motivar (dentro) a los miembros de la organización; y por otro lado, mostrar su trabajo, sensibilizar y educar (fuera) sobre su labor. Si esta gestión de la comunicación, nace y se cimenta desde dentro puede no sólo aumentar la transparencia con los grupos de interés, y en consecuencia incrementar la confianza y la reputación de la organización, consiguiendo así la credibilidad y la legitimidad suficiente como garantía de su transparencia, sino también conectar con la ciudadanía. Esto significa crear una cultura solidaria entre los ciudadanos propuesta desde las organizaciones no lucrativas que potencie una cultura solidaria ciudadana. Por todo ello, la gestión de la comunicación es una forma de entender la organización tanto en una dimensión interna como hacia el exterior. La gestión de la comunicación estará inmersa en la estrategia de la organización, y debe agrupar todas las acciones comunicativas. Estas acciones tienen como objetivo en primer lugar transmitir valor y generar una percepción de la ONL a todos sus públicos de interés que fundamente en el tiempo confianza y reputación. Para que esto
sea posible, dentro de la propia ONL se deben
de dar una serie de condiciones fundamentales
previas, sin las cuales cualquier intento puede
ser frustrado. Ellos deben creer en la filosofía del modelo como elemento de identidad de la organización; deben creer en los beneficios de la comunicación y la transparencia, y también deben guiar el proceso de implantación. 2. Crear y fomentar
dentro de la organización una cultura
de comunicación. Para lograr extender esta cultura en la ONL, el proceso debe estar descentralizado, de modo que su funcionamiento este sostenido por distintos puntos de apoyo que tejan una red de conexiones y distribución en toda la organización. De esta manera, la organización logrará que el proceso de implantación y desarrollo deje de ser jerárquico y vertical para pasar a ser multidireccional y horizontal. La dirección, una vez iniciado el proceso, será la encargada del seguimiento y evaluación de su funcionamiento. 3. La formación
en comunicación es necesaria para todos
los miembros de la organización. Esta formación en comunicación significa no sólo entrenamiento en habilidades sociales para mejorar la convivencia y desempeño de su labor dentro de la organización –técnicas para transmitir sus ideas, necesidades, manejar el conflicto, motivación, negociación, cooperación, empatizar, etc.– sino también preparación para conocer la ONL –identidad, valores y misión–, y ser los mejores portavoces de los mensajes de la ONL dirigidos al entorno. Conclusiones En las ONL todo comunica, desde el folleto donde aparecen las actividades organizadas, hasta la labor que desarrollan los voluntarios en la organización. Es oportuno que exista coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, es decir, que la ONL refleje en sus actuaciones, los principios que inspiran su creación. En este sentido, la comunicación es uno de los mejores caminos para que los ciudadanos, los socios, los voluntarios, otras organizaciones y los medios de comunicación conozcan, comprendan y valoren ese trabajo. En la medida en la que se presente toda esa labor, la organización estará dando muestra de su transparencia. Los casos de malas prácticas o corrupción en una organización afectan a la credibilidad y la confianza del sector en su conjunto; cada organización debe tomar iniciativas que refuercen la confianza y la reputación, ya que las administraciones públicas y donantes privados son cada vez más exigentes en sus criterios para seleccionar proyectos y conceder ayudas. En este camino debe potenciar la gestión de la comunicación, especialmente dentro de las ONL, ya que todos sus públicos internos e intermedios son los mejores portavoces para defender el trabajo y el comportamiento diario de la organización. Trabajando en esa línea, desde los pilares internos, es como puede ganar apoyos, legitimidad, donantes, socios y voluntarios, y llegar además a lograr una mayor participación e implicación de la sociedad civil en la vida pública. Notas: 1
También recibe el nombre de Dircom, el
director de comunicación. Referencias: AAKER,
David A. (1994). Gestión del valor
de la marca: capitalizar el valor de la marca.
Madrid, España: Editorial Díaz
de Santos. José María Herranz de la Casa Profesor en la Facultad de Ciencias Humanas y de la Información en la Universidad Europea Miguel de Cervantes, Valladolid. España. |