Por Pedro Rojo
Número 47

Introducción
Recién estrenado el nuevo milenio los editores se han lanzado a una búsqueda de nuevos lectores con el fin de crear una masa crítica de usuarios para los nuevos productos periodísticos. Sin embargo, en esa búsqueda incesante por parte de los editores y ejecutivos de la prensa existe un interrogante fundamental: ¿y si realmente no hubiera nuevos lectores o usuarios?, Probablemente los editores y ejecutivos de la prensa responderían con un encogimiento de hombros colectivo. El nuevo paradigma estratégico de la prensa en la era digital ya no es la gestión de un medio de comunicación impreso sino la de una industria de contenidos y servicios con valor añadido que gestiona varios soportes o plataformas para la distribución de esos contenidos con destino a segmentos de usuarios. Cuando esta premisa se cumple, entonces, los editores encuentran, efectivamente, nuevos nichos de lectores -o nuevos consumidores- para sus productos.

En el nuevo escenario multimedia, los lectores han modificado su manera de consumir la información
En la prensa, por ejemplo, este cambio de hábitos en el consumo de información ha llevado a una lectura más superficial y un desinterés del lector por la información de carácter general, manifestado por gran parte de los jóvenes lectores, quienes encuentran en los medios electrónicos mayor atractivo, una cultura más afín a sus necesidades y, sobre todo, un mayor entretenimiento. Los esfuerzos desarrollados por la prensa para retener a los clientes existentes son válidos, desde luego, pero no alcanzan para frenar completamente la disminución en la venta de ejemplares. En la era Digital, los periódicos tienden a imitar a otros medios de comunicación audiovisuales y electrónicos proporcionando contenidos multimedia para nutrir a sus diversas plataformas: escritas, sonoras, audiovisuales e interactivas. Pero este posicionamiento estratégico implica para la empresa periodística importantes inversiones en tecnología, organización y procesos internos.

De la misma manera que las compañías audiovisuales están realizando inversiones en nuevos medios, estas inversiones también son necesarias en la prensa. Sin embargo, la decisión de invertir no deja de resultar arriesgada: a la hora de invertir en la Red no hay precedentes (no hay nadie que pueda asesorar u orientar sobre la evolución de Internet), el rendimiento de la inversión en Internet cada vez es más lento y cada día las metas se alejan un poco más de los objetivos iniciales. Todos estos obstáculos son propiciados por la novedad del entorno digital, un entorno desconocido que apenas ha comenzado a ser explorado por los medios de comunicación. Sin embargo, no deja de ser una buena noticia para la prensa el hecho de que los periódicos estén bien situados para posicionarse en los nuevos mercados digitales, aunque hará falta previsión y un compromiso a largo plazo por parte de sus dirigentes. Si no se actúa en el debido momento, se corre el riesgo de que los periódicos ocupen un lugar secundario en el suministro de contenido o material para los consumidores de los futuros mercados de entretenimiento, ocio e información.

Actualmente, los editores analizan las fuentes de abastecimiento de información e identifican las mejores maneras de desarrollarlas para crear diferentes productos y servicios destinados a captar nuevos consumidores. El objetivo es lograr una mejor penetración en el mercado digital, por definición un mercado fragmentado. La función tradicional de los editores es la recogida de información: es lo que mejor saben y han sabido hacer a lo largo de su dilatada historia. Por otra parte, desde el punto de vista publicitario, según estudios de preferencias de contenido en Internet, los productos estrella son las secciones de ventas de segunda mano, propiedades inmobiliarias, automóviles y empleo. La buena noticia para los diarios, con un fuerte arraigo en sus respectivas comunidades, es que la mayoría de estas secciones poseen un marcado carácter local que suscita entre los usuarios el mismo interés por la publicidad que por la información de actualidad.

Los lectores se convierten en usuarios
La prensa digital ha evolucionado en su consideración sobre los lectores desde meros consumidores del periódico a usuarios multiplataforma. Las compañías periodísticas ya no se presentan como meras editoras de prensa, sino como medios informativos que despliegan una importante actividad en múltiples plataformas. Cuanto antes modifique la prensa esta definición paradigmática, mejor será su posición estratégica en los diferentes mercados de cara al futuro. En cuanto a las opciones de diversificación existentes en el mundo de la prensa, los servicios en línea y los servicios móviles pueden ser una apuesta eficaz para esta, aunque tanto la lentitud por falta de ancho de banda, como los precios elevados de las conexiones telefónicas, actúan como un importante obstáculo que dificulta su crecimiento estratégico.

Ante estos obstáculos la prensa está ensayando nuevas vías para la distribución de sus contenidos. Prueba de ello es la nueva interfaz, a modo de “quiosco informático”, situada en puntos estratégicos de las ciudades donde hay bastante circulación de personas (p.e., en hoteles y medios de transporte) y que permite acceder a diversos periódicos mediante una pantalla táctil que, incluso, permite la descarga del diario en papel. Otros interfaces para acceder a los contenidos de la prensa, ya implantados con éxito, son la televisión por cable e Internet, que también brindan buenas oportunidades para la difusión de los contenidos de la prensa1.

Desde el punto de vista de los contenidos y de la transmisión de información, el nivel profesional y la capacidad de los medios para mantener informadas a las comunidades, a través de los nuevos canales, todavía no ha llegado al nivel de calidad y aceptación que tienen los soportes impresos tradicionales. La Sociedad de la Información está muy mal informada por la ausencia de medios creíbles y, a veces, incluso, hasta desinformada. Obviamente, además del fin estrictamente mercantilista, la prensa tiene un inexcusable deber de servir a los intereses de cada comunidad. Lo que más vende a largo plazo es la calidad y es, precisamente, la calidad, o mejor dicho, la credibilidad de la marca, la que sitúa en el mercado a unos medios por encima de otros. En el entorno digital existe desinformación porque hay mucho ruido: la sociedad vive rodeada de cantidades ingentes de información procedentes de múltiples medios que, en muchos casos, no han aprendido a apreciar o a tratar en su justa medida. La cultura se ha convertido en un bazar cultural global en el que los servicios de información se convierten en una oportunidad de negocio sin medir las repercusiones de genera la saturación de información sobre unos usuarios con poco tiempo para digerirla. Precisamente lo que necesita un usuario tan ocupado es claridad y selección, y no precisamente sobreabundancia2.

Los cambios pueden significar momentos difíciles para los periódicos, pero para aquéllos que logren capitalizar las oportunidades publicitarias y editoriales aún no explotadas la actual revolución mediática representa enormes posibilidades. ¿Por qué? Los periódicos poseen los dos elementos claves para el éxito de cualquier industria cultural: el contenido y los vínculos comunitarios. Lo que define a los periódicos es su contenido editorial y las relaciones seculares que mantiene con sus lectores y anunciantes. El resto de elementos materiales –plantas impresoras, camiones, distribución- es meramente periférico. La prensa debe extrapolar estos elementos del sistema empresarial y aprovecharlos para estrechar con más fuerza los lazos con sus lectores y anunciantes, para quienes el mayor polo de atracción de la prensa es el contenido, que se puede brindar de diversas formas posibles.

Para optimizar este potencial, los periódicos tendrán que abandonar una mentalidad estática, consistente en pensar que la prensa debe competir entre sí, y evolucionar hacia una concepción globalizadora y dinámica, en la que los periódicos compitan con otros medios y, en última instancia, hacia una concepción más amplia aún, en la cual los periódicos compitan para obtener el personal capacitado y los conocimientos necesarios para desarrollar un modelo de negocio digital. Los periódicos tienen que subcontratar las funciones no esenciales, explotar las sinergias que genera su actividad y concentrarse en la gestión del personal. En el entorno digital, los gestores de contenidos serán muy apreciados por los usuarios. Ante la perspectiva de una encarnizada competencia, a la prensa le resultará crucial lograr atraer y retener a nuevos lectores.

Hay, por supuesto, muchos puntos ventajosos en el mundo estático y, de manera general, los periódicos están aún muy implicados en ese mundo, pero aquellos medios impresos que no hayan comenzado todavía a dinamizar sus procesos de cara a la nueva Era Digital se deberían plantear ocuparse de estos cambios e, incluso, si cabe, la posibilidad de que todas estas funciones y procesos se efectúen externamente. Por ejemplo, el diario The New York Times subcontrata la distribución y la impresión en el mercado local. En algunas ciudades, los periódicos locales comparten las instalaciones de impresión con otras publicaciones. Esto prueba que son posibles las alianzas, incluso, entre competidores tradicionales.

Muchos periódicos se han esforzado en mejorar el aspecto funcional de sus productos. Los que han apostado por esta vía han venido introduciendo mejoras en tres esferas claves:

a) La reducción de los plazos entre la producción y la entrega de la publicación, lo que mejora la difusión y representa un ahorro de costes.

b) El aumento de la motivación profesional, en particular mediante estructuras organizativas y funciones de trabajo más claramente definidas.

c) La disminución del margen de error posible mediante sistemas informáticos más adaptados.

La tecnología impone un cambio en la visión estratégica de los editores
Muchos diarios han adoptado una estrategia globalizadora y dinámica. Aquéllos que han logrado incrementar las ventas han hecho del aumento de difusión su meta principal. También han comprendido las necesidades de los lectores lo suficientemente como para adaptar sus sistemas empresariales, aplicando una táctica publicitaria destinada a la clientela, acompañando las mejoras del producto con cambios de precio, y optimizando los esfuerzos de producción.

Las ventas publicitarias se han beneficiado particularmente de un enfoque globalizador y dinámico. En los grandes periódicos, las ventas publicitarias tienen segmentos claramente definidos, con estrategias de venta diferentes y sistemas específicos de incentivos. Ante una competencia tan dinámica como la digital, los diarios han de adoptar una política empresarial. Los competidores en Internet son pequeños suministradores para nichos muy determinados: publicaciones locales, del automóvil, directorios en línea. Los periódicos se están concentrando, por consiguiente, en el triángulo abonado/anunciante/contenido, y, en muchos sentidos, esto es más difícil, porque hay que motivar sin conocer los comportamientos de la clientela.

Se puede controlar la eficacia de las operaciones -el movimiento de los camiones de reparto, por ejemplo- pero saber qué piensan los anunciantes es otra cosa. Sin embargo, el verdadero desafío radica en conseguir el personal capacitado en una economía basada en el conocimiento. Actualmente, gracias al bajo coste de instalación y a la movilidad, hay compañías pequeñas y especializadas que atraen al personal, a la tecnología y a los capitales. La gestión del personal disponible exigirá mejores competencias administrativas y un nuevo tipo de sistema de recompensas, especialmente si los periódicos buscan realzar sus productos como marcas.

En el nuevo entorno digital, el ejemplo paradigmático de un diario ideal sería aquel que realiza operaciones, a distancia, de producción e impresión en un mercado abierto, estableciendo acuerdos comerciales y alianzas. El contenido editorial para la información local y cultural lo generaría enteramente el periódico. Habría diferentes tipos de asociación para la distribución y la publicidad: empresas conjuntas o bien alianzas con anunciantes3.

En el siglo XXI el contenido se presentará a través de nuevas plataformas: suplementos impresos, Internet, cable, teléfonos móviles, agendas electrónicas, etc. La prensa tendrá que combinar distintas maneras de tratar el contenido, pero su credibilidad, que debe reposar en el tratamiento de la información, debe permanecer intacta. Cuando las ventas quedan estancadas, los costes de publicidad y promoción de los periódicos se triplican, los medios competidores aumentan su cuota del mercado publicitario y el mercado de publicidad electrónica crece rápidamente. La prensa no puede seguir este ritmo. La respuesta estriba en la creación de un sistema de almacenamiento de datos con el que se pueda procesar noticias e información, adaptándolas para diversos canales y soportes. Sería como una fábrica donde se valora, procesa y recoge la información.

Para aprovechar las economías de escala, la prensa ha penetrado en los mercados de radio y televisión. También ha creado compañías de producción audiovisual que elaboran contenidos para nuevos canales y se ha expandido, al mismo tiempo, en el Web a través de sitios con enlaces a las publicaciones, y también con la creación de portales verticales dedicados a la salud, el empleo, la inmobiliaria, el automóvil, etc. Estos contenidos son seleccionados en función del volumen de ingresos publicitarios registrados por los productos impresos del diario en dichos sectores. La prensa cuenta con una importante ventaja competitiva a la hora de conquistar nuevos mercados, puesto que no solo conoce el mercado de la información, merced a una actividad secular, sino que también cuenta con contenidos de calidad. La estrategia vertical -concentrarse en los nichos que constituyen su especialidad- tiene más sentido para un diario que los esfuerzos por crear portales horizontales amplios, al estilo de los lanzados por las compañías de telecomunicación, en un mercado donde ya existen demasiados competidores.

El diario debe trabajar para generar contenido, comercio y un espíritu comunitario en torno a sus nuevos productos en línea, televisivos e impresos. La estrategia multiplataforma de la prensa consiste en combinar el poder de los diferentes soportes con la posibilidad de crear comunidades de interés entre cada uno de los consumidores de los nuevos productos. La estrategia de expansión y diversificación incluye: canales de televisión, suplementos periodísticos temáticos, y sitios Web con foros en línea y oportunidades para el comercio electrónico.

Esta estrategia integrada de medios múltiples engloba también la sala de redacción. Los redactores estarán rodeados de los habituales departamentos administrativos y diferentes secciones informativas -desde noticias políticas hasta actualidades sociales-, pero también de nuevas herramientas especializadas en gestión multimedia, presentaciones en vídeo y actividades extendidas en la sala de redacción. Toda la plantilla escribirá simultáneamente para los distintos soportes, para posteriormente seleccionar las noticias que aparecerán en cada soporte. El resultado final será un “círculo virtuoso de contenidos” que consolidará en torno al diario impreso una comunidad de medios múltiples: radio, televisión y sitios Web4.

A raíz de la introducción de la tecnología digital se está viviendo en la industria de la prensa una fragmentación no solo de las secciones del periódico, sino también de la organización tradicional del trabajo de impresión y distribución. Pero esta situación puede resultar beneficiosa para los editores siempre que los periódicos sepan aprovecharla. La tecnología digital fragmenta al diario en varios componentes vendibles: páginas, artículos y titulares son elementos integrantes de lo que se conoce como contenido en línea. Esto ha provocado o provocará la aparición de nuevos productos informativos segmentados dirigidos a grupos de consumidores específicos, tales como las ediciones locales, regionales, nacionales, internacionales o electrónicas.

Nuevos interfaces para la distribución personal y en nicho
Los avances tecnológicos están también creando nuevas posibilidades de distribución, incluyendo el sistema WAP y el más reciente UMTS, y las ediciones personalizadas. En algunos casos la prensa tendrá que modificar su formato porque las páginas de gran tamaño no se adaptan a las dimensiones de una pantalla de ordenador o la de un móvil. Actualmente, estas tecnologías siguen representando sólo una parte reducida de las actividades periodísticas, pero la proporción no tardará en invertirse durante las próximas décadas. Ya son cientos de millones los usuarios de Internet en todo el mundo, se venden millones de ordenadores portátiles y millones de personas también utilizan asiduamente teléfonos móviles. El soporte tecnológico ya existe, pero ahora les toca a los periódicos ofrecer servicios adaptados a estos nuevos interfaces de comunicación