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COMUNICACIÓN EN CRISIS Y CABILDEO: TÉCNICAS ESENCIALES DE UN ESTRATEGA DE COMUNICACIÓN.

Por Luis Mauricio Huitrón
Número 61

Resumen

Sumario

1. Introducción
La comunicación organizacional puede ser entendida como los procesos comunicativos que se generan en una organización, entre sus colaboradores y todos sus públicos. También se concibe como “el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se producen diariamente en la organización.” (CONTRERAS 2006:306)

La comunicación empresarial cada día es más compleja, pues ya no únicamente abarca cuestiones internas. Los intangibles, como el conocimiento y la experiencia, son de mayor valor para las organizaciones que los aspectos físicos. Debido a ello se generan constantemente cambios ante los cuales se debe estar preparado, tener conocimiento y capacitación de cómo actuar ante ellos.

Una de las herramientas que permite estar preparados para los cambios es la estrategia de comunicación de crisis, que será presentada en este trabajo desde la visión de distintos autores y ejemplificada por medio de un caso en el cual no existió una planeación estratégica.

Otra de las herramientas que la comunicación estratégica toma en cuenta ante los cambios que pueden afectar o beneficiar a una empresa, incidir en su futuro inmediato o a mediano plazo, es la técnica de cabildeo, que igualmente es abordada desde la perspectiva de diversos autores y es ejemplificada con un caso donde se contraponen estrategias de cabildeo resultando una de ellas perdedora.

2. Crisis
Las crisis son “cambios repentinos entre dos situaciones, que amenazan la imagen y el equilibrio natural de una organización”. (CONTRERAS 2000:306) El hecho que una crisis sea vista como una catástrofe para la empresa nubla la idea de concebirse también como una oportunidad, tal como lo hacen los chinos; sin embargo es cierto que genera un desequilibrio ante el cual se debe actuar correctamente para regresar a él y de ser posible obtener ventajas de la situación.

Ros Jay, en su obra Situaciones de Crisis, presenta una lista de seis pasos para poder superar una crisis, yendo desde la definición del problema hasta realizar el balance de la crisis. Los pasos que ella presenta pueden ser resumidos en 1) definir el problema y fijar prioridades acordes a éste, 2) tomar medidas de emergencia, 3) poner en marcha la operación rescate asignando tareas sabiendo a qué personas se asignará cual, 4) adoptar las actitudes correctas con respecto a todos sus implicados, 5) relación con los medios, y 6) hacer un balance de la crisis y atar los cabos sueltos. (JAY 2000:10)

La autora de Situaciones de Crisis hace énfasis en el hecho de que muchas crisis son predecibles, pero ello no debe implicar que sean inevitables. Ahí radica la importancia de estar preparado por medio de lo que ella llama un sistema de apoyo, o que los estrategas de comunicación conocemos como manual de crisis.

Una idea rescatable de su libro se encuentra en el proceso de la definición del problema, donde a menos de que se trate de una urgencia como el desmayo de alguien que requiere la actuación inmediata, Jay apuesta por un análisis con el mayor detenimiento posible, pues “pensar antes de actuar aumenta las posibilidades de dar con la decisión adecuada”. (JAY 2000: 15)

La importancia de hacer un análisis más detenido implica reconocer la verdadera crisis, y no dejarse engañar por lo que parece en principio ser ésta. El bloqueo de una computadora no es la crisis, sino el hecho de no poder recibir pedidos, o entregar facturas, o generar transferencias electrónicas o cualquier otra acción que requiera necesariamente de ese equipo de manera inmediata.

Ante una crisis es importante mantener cordura en el actuar y el pensar, ello resulta poco fácil en caso de no contar con un sistema de apoyo, o manual de crisis, que incluya simulacros para conocer el actuar de nuestro equipo de trabajo, o Comité de Crisis, y para reconocer las fallas que podrían presentarse ante una situación real. El adiestramiento en resolución de crisis permitiría a las organizaciones afrontar las reales con mayor aplomo y salir ganando en ellas; aprovecharlas como una oportunidad de crecimiento, cambio, y no como algo negativo.

En esta obra, Jay Ros presenta siete reglas de la comunicación en situaciones de crisis, comenzando por mantener informado a todo el equipo de crisis; reunir al mismo cuando se tengan que dar instrucciones o comunicar algún dato importante; resolver las dudas que surjan en el equipo de crisis; delegar responsabilidades en el equipo para hacerlos participes de la decisión y crearles compromiso; mantenerse siempre abierto a la comunicación; manifestar apoyo por los implicados, y; mantener un ambiente de cordialidad y relajación. (JAY 2000:46)
Daniela Contreras coincide con Ros en la importancia de conocer y manejar técnicas comunicativas que ayuden a minimizar el impacto que pueda ocasionar una crisis. El hecho de que una crisis se presente de manera imprevista no implica que no se pueda planificar con antelación.

Para Contreras, las crisis pueden ser divididas en dos grandes grupos, las internas y externas. Las primeras se caracterizan por no llegar a la opinión pública a través de los medios (hecho que caracteriza a las externas) pero ello no les resta importancia y deben gestionarse comunicacionalmente.

Otros autores como Moi Ali hacen énfasis en el proceso previo a una crisis. Se enfoca en la prevención de la misma señalando que es primordial identificar las crisis potenciales para detallar acciones preventivas. (ALI 2003:39) El entrenamiento del personal que estará a cargo de la crisis, así como la simulación de las mismas, permitirá implementar con mayor eficacia el plan de crisis.

Justo Villafañe en su obra La gestión profesional de la imagen corporativa detalla el plan de comunicación de crisis de la siguiente manera:

1. Identificar la crisis
1. Convocatoria de la célula de crisis (hace la primera evaluación de la situación y decide si se está o no ante una crisis, no es el comité de crisis)
2. Primera evaluación de la situación
3. Elaboración del “discurso de espera”
2. Enfrentarse a la crisis
1. Constitución del comité de crisis
2. Designación del portavoz
3. Organigrama en tiempo de crisis
4. Logística y centro de control
3. Resolver la crisis
1. Elaboración de información documental
2. Difusión informativa
3. Mediación cualitativa
4. Evaluación informativa y retroalimentación
4. Gestionar la postcrisis
1. Comprobar que las compensaciones a terceros han sido satisfechas
2. Reconocer el esfuerzo desarrollado
3. Evaluar la imagen de la empresa después de la crisis
4. Efectuar un autoanálisis de crisis y establecer responsabilidades
5. Retroalimentar el dispositivo anticrisis de la compañía

Una crisis es sorpresiva, no se puede evitar pero se puede estar preparado para afrontarla. Para ello es importante conocer que las mismas pasan por tres etapas, según refiere José Carlos Losada en Comunicación y Gestión de Crisis. La primera consiste en la Precrisis, donde se manifiestan los primeros síntomas y se cuenta con mayor tiempo para identificar las causas y actuar proactivamente. Sucesivamente surge la Crisis, la cual se puede dividir en fase aguda, en la que la empresa está expuesta debido a la difusión de los hechos en los medios; y la crónica, donde la organización comienza a percibir las consecuencias. La etapa final es conocida como Procrisis, momento en el cual la crisis se encuentra cerrada, permitiendo ello el análisis con mayor tiempo para ajustar las acciones realizadas ante otra eventual ocasión. (COSTA 2005:170)
Las empresas mexicanas no son conscientes en la medida adecuada de la importancia que tiene contar con un plan de comunicación de crisis. Se cree que no puede sucederles en ningún momento por contar con certificaciones ISO, pero a pesar de ellas, las crisis pueden ocurrirle a cualquier organización en el momento menos esperado.

Una certificación de calidad no engloba acciones específicas que generen un dispositivo anticrisis. Éste, como Villafañe lo define, debe estar compuesto por una auditoría de riesgos potenciales de la compañía, que no pueden ser dictaminados sino por los colaboradores de la misma, pues ellos mejor que nadie conocen la situación de trabajo en la que se encuentran. A la auditoría deben sumarse el manual de crisis, o guías para la acción; y un seminario de crisis, consistente en capacitación constante. (VILLAFAÑE 2004:272)

Hasta ahora hemos hablado de cómo estar prevenido ante una crisis, de cómo gestionar la misma y sus etapas; pero también es importante hablar de las enseñanzas que nos deja una crisis. Joan Costa especifica cinco fuentes de experiencia que contribuyen al aprendizaje y que resultan básicas para saber gestionar estas situaciones adversas: “las crisis vividas en la misma organización, las crisis ocurridas en otras empresas de su mismo sector de actividad, las crisis extrapolables ocurridas en otros sectores, los conflictos que no alcanzan dimensiones críticas, y los problemas que no alcanzan dimensiones conflictuales”. (COSTA 2004:190)
Una vez que conocemos cómo gestionar una crisis analizaremos un caso donde la empresa involucrada no consideró nunca tener un plan de crisis, o al menos nunca lo usó. Se hace una síntesis del caso, se enuncian las fallas y se presenta un programa de acciones preventivas que impidan incurrir en tales errores.

3. Caso de comunicación en crisis
La empresa chilena Celulosa Arauco y Constitución, que representa la mayor inversión no minera del país, y ubicada en la ciudad de Valdivia, se vio envuelta en una crisis que no supo gestionar positivamente.  Fue acusada por la comunidad de la ciudad y por organizaciones ambientalistas de la muerte de miles de cisnes de cuello negro en el Santuario de la Naturaleza del Río Cruces, ubicado a 56 km al norte de Valdivia.

La empresa era culpada del derramamiento supuestamente ilegal de sus residuos industriales en el río. Estudios realizados vertieron resultados que inculpaban en mayor grado a la empresa, mas no eran concluyentes. Se localizaron altos niveles de hierro en el agua, lo que afectó mortalmente al “luchecillo”, base de alimentación de los cisnes, muriendo estos últimos por desnutrición. Los pobladores de Valdivia organizaron marchas y actividades de protesta en contra de la planta manifestando que la empresa era la única culpable.

Ante estos hechos la empresa se concretó en decir a través de la prensa, que cumplían con las exigencias ambientales vigentes y negaban ser los responsables del desastre ecológico. Después de realizarse una fiscalización a Celulosa Arauco y Constitución, ésta fue cerrada por encontrarse innumerables faltas a la legislación. No son designados portavoces, se limitan en un inicio a publicar inserciones sin firma responsable de la misma. No existía canal de comunicación entre la población demandante y la empresa. 1

No se asignó el caso al área de comunicación, pues ésta no fue creada sino hasta ya iniciado el conflicto, error que se sumó a la renuncia del gerente general, ejecutivos y el staff completo de abogados que defendía a la empresa. Continuó la presión ciudadana, para ese momento apoyada por algunos medios, provocando el cierre voluntario de Celulosa Arauco por dos meses. Ello implicó la pérdida de millones de dólares, y provocó la incertidumbre en más de 1,500 trabajadores respecto a su futuro laboral.
Como fallas encontramos que la empresa no contaba con un departamento de comunicación, nunca designó a un portavoz, el comité de crisis se estableció cuando el conflicto ya se encontraba muy desarrollado, no supieron afrontar las críticas de una manera adecuada. No se contuvo la posibilidad de que la crisis se extendiera, llegando ésta a los empleados y familiares de los mismos, quienes se manifestaron afuera de la empresa. No existía una versión oficial de los hechos, la información de la que podían allegarse los empleados y otros públicos era únicamente la vertida por los medios, exceptuando los comunicados, que como ya dijimos, no estaban firmados por algún responsable de la empresa.

Los errores que se presentan en este caso son de gran magnitud. Sucedieron uno tras otro provocando, seguramente, pérdidas económicas muy graves, pero más aún generaron una mala imagen de la empresa ante la opinión pública.

Los errores pudieron ser evitados de haber contado inicialmente con un plan de comunicación de crisis y gente con el debido conocimiento para aplicar el mismo, pero esto no sería posible sin que existiese la dirección de comunicación. Actualmente es inconcebible que una organización no cuente con un área de comunicación en la que se elaboren y desarrollen proyectos de comunicación organizacional y estratégica en pro de la empresa.

Celulosa Arauco y Constitución debe en principio formalizar su estructura de comunicación, ahora más que nunca son conscientes de la necesidad de contar con estrategas de comunicación, que no son sinónimo de personas que únicamente se dediquen a hablar bien de la empresa. La dirección de comunicación debe contar con el apoyo pleno del área directiva.

Una vez establecida el área de comunicación, ésta deberá realizar una auditoría de riesgos en la empresa para poder formular su manual de crisis y actuar de manera preventiva ante los hechos lamentables que puedan evitarse y poder actuar proactivamente cuando es necesario reaccionar de inmediato.

Dentro del manual de crisis la empresa no deberá olvidar aspectos sustanciales que le hicieron falta en el caso descrito, tales como la designación de voceros y la capacitación de su personal para momentos de crisis.

Como medidas de comunicación generales, pero que son de gran utilidad en la gestión de crisis, la organización debiese contar con un mapa de actores, en constante revisión y actualización. Así mismo debe realizar acciones de relaciones públicas con los empleados, medios, familiares de empleados y comunidad aledaña.

Una acción de suma relevancia sería invertir en cuestión de seguridad y buscar un reconocimiento internacional conforme a los estándares emitidos para empresas de su sector. Una vez obtenido el mismo, se estará en posición para realizar una difusión de la distinción con la comunidad que se inconformó ante la crisis. Ello permitiría comenzar a crear en las personas la idea de que la nueva administración sí está comprometida con el ambiente y con los intereses de la comunidad aledaña.

En este ejemplo, que resultó catastrófico para la empresa, es posible advertir la importancia de la comunicación estratégica en toda organización, pues es menor el gasto que se realiza, y mayor el beneficio que se obtiene, cuando se cuenta con capacitación y especialistas en comunicación para actuar preventivamente o en su defecto proactivamente ante un hecho inevitable, impidiendo que la situación negativa siga desarrollándose a tal grado que afecte la imagen de la empresa obligando a que la misma cierre.

4. Cabildeo
Otra de las herramientas de la comunicación estratégica es el cabildeo, o también conocido como lobby. Éste puede ser definido como una “técnica de comunicación persuasiva que utiliza instrumentos y canales de comunicación para generar estados de opinión y escenarios que actúen a favor de un objetivo determinado”. (GARRIDO 2001:225)
Pero el cabildeo desde sus orígenes se ha enfocado a trabajo de convencimiento legislativo, pues el término lobby surge del lugar donde los políticos del parlamento inglés se reunían al terminar una sesión para generar discusiones y tratar de convencer a su oposición, el “gran pasillo” o “lobby”.

Los lobbistas, término que reciben los encargados de llevar a cabo el cabildeo, deben ser estrategas que tengan una entrega total por la causa que se pelea. Debido a que en las discusiones de cabildeo se tratan temas de enorme presión política y económica es necesario que el especialista en el tema se enfoque en su objetivo con una capacidad extensa de percepción. Debe contar con un equipo de trabajo de plena confianza y seguir pasos para el desarrollo del lobby.
Los pasos que sigue un proceso de lobby son descritos por Garrido de la siguiente manera:

1. Conversación con el cliente
2. Advertencias al cliente
1. Distinguir los grupos que presionan al gobierno a favor de la empresa
2. Momento político del partido gobernante / de las asociaciones gremiales
3. Definir hasta dónde se verá implicado
4. Saber quién o qué entidad estará presionando a quién
5. Reconocer las implicaciones económicas que pueden venir de grupos de presión
3. Formar el equipo de lobby, conformado por
1. Director
2. Director de medios
3. Equipo de investigación
4. Ayudantes de redacción
5. Secretaria y asistente
4. Timming. Informar de lo sucedido en periodos de tiempo determinados
5. Mapping. Analizar casos a favor y en contra en casos similares.
6. Push up. Generar el mapa de actores
7. Plan de visitas. A los diversos actores, tanto a favor como en contra, ya sea con o sin el cliente. Contar con sus antecedentes tales como:
1. Nombres y cargos
2. Nivel en el que se encuentran
3. Dar importancia a sus equipos de trabajo
4. Recordar o enfatizarle que se utilizarán los medios
8. Atraer opinión. Ingresar a la agenda de medios, acción que implica:
1. Selección cuidadosa de los medios
2. Selección de periodistas por sector o actores que implicar
3. Cuidar a los líderes de opinión
4. Programación y realización de la rueda de prensa
9. Adaptar la estrategia día a día
10. Retroalimentar a los asesores
11. Actuación en el centro de poder. El grupo de trabajo debe tener acceso a toda la información.
12. Profile. Conocer los perfiles de las personas que tomarán resolución del caso, especialmente de la contraparte.
13. Los decisores. Directivos de la compañía a quienes se les debe mantener completamente informados.

En un caso de cabildeo es de suma importancia poner énfasis en los detalles, en cada aspecto comunicacional, pues el mínimo error puede ser aprovechado por los adversarios, una declaración incorrecta puede echar abajo todo el avance que se ha logrado. Por ello es que el equipo de trabajo debe tener una definición clara del objetivo, los encargados de investigación y los de seguimiento puntualizado del caso día a día, deben ser minuciosos al extremo en sus análisis e investigaciones.

En México, anteriormente la relación política de los grandes empresarios se hacía de manera directa con el ejecutivo federal, pues la aplastante mayoría del partido dominante en las cámaras aprobaba cualquier iniciativa que presentase el Presidente. Pero ahora con los cambios de poder, con unas cámaras más equilibradas, el trabajo de cabildeo igualmente ha tenido que cambiar. Los nuevos liderazgos y el constante cambio de alianzas, obliga a los lobbistas a gestionar por medio de nuevas formas de relación política.

Los cambios generados en el entorno político, que han obligado al cambio en el actuar y gestionar de los lobbistas, han empañado la imagen del cabildeo con malas prácticas que son reconocidas por sus autores como lobby, cuando se realizan fuera de la ética, como refiere Carlos Bonilla, poniendo como ejemplo “el amiguismo profesionalizado, el tráfico de influencias y el coyotaje. Tanto han contribuido estas prácticas negativas al desprestigio del término, que el diccionario Larousse define el cabildeo como ‘procurar con maña ganar partidarios en una corporación o cabildo’”. (BONILLA 2004:122)

Para Bonilla el cabildeo es entendido como “la actividad sistémica para informar a personas o instituciones cuyo poder de decisión o presión puede afectar la actividad de una empresa, institución o comunidad, con el propósito de persuadirlas para que consideren y apoyen los argumentos de la compañía en torno a un asunto controvertido.” (BONILLA 2004:123)
La metodología de cabildeo consiste, como lo expresa Bonilla, en tres fases. En principio se realiza la recopilación y sistematización de la información, donde se definen problema y objetivos y se analiza la información relativa al caso. Conocido el panorama se realiza el mapa de actores, para después determinar su grado de influencia, su postura respecto al tema. Conociendo ello, es posible presentar tres escenarios prospectivos, siendo el deseable, situación que se desea alcanzar; el catastrófico, que es la situación indeseable; y el probable, que es el que más fácilmente puede concebirse.

La segunda fase consiste en el establecimiento de alianzas, donde se busca la suma de fuerzas que coadyuven a la generación el escenario deseable. Y como tercera fase se realiza la correcta difusión de la postura ante los públicos clave.

El especialista en cabildeo Alfredo Paredes Zamora menciona que el cabildeo cumple con cuatro funciones, que son la construcción de un nuevo marco social, el fortalecimiento del poder de las organizaciones de la sociedad civil, promover la participación democrática de los ciudadanos, y buscar la solidaridad entre ellos. (PAREDES S/d)
Es importante no caer en el error de confundir el cabildeo con el diálogo ni convertirlo en un fin en sí mismo, pues el lobby forma parte de una serie de estrategias de un proceso de incidencia.
El cabildeo debe ser ético, no empañarse por acciones corruptas o cortesías, regalos o comidas, pues ello demerita la calidad de los resultados. Paredes presenta aspectos que conforman la estrategia ética del cabildeo, que se compone de:

• Apoyo y empatía ciudadana
• Es acorde con los principios de la democracia y la libertad
• Basada en valores
• No se derrochan recursos en prebendas ni complicidades
• No se pervierte el interés general
• No se atacan los derechos sociales
• No se establecen arreglos con intereses de grupo
• Es directa, transparente y abierta

El lobby, como ya dijimos, empezó como un proceso de negociación en órganos colegiados, pero ello ha sido superado y ha llegado a las grandes empresas. La negociación ya no se da únicamente con legisladores, sino con grupos de la sociedad que tienen un alto grado de decisión en materias de interés para la empresa que ejerce el cabildeo, como las organizaciones no gubernamentales.

Sebastián Lerdo de Tejada y Luis Antonio Godina afirman que “la práctica del Lobbying se extiende hacia ámbitos que no son exclusivamente los cuerpos colegiados, y abarca actividades que se realizan para impulsar proyectos de inversión regional, así como para modificar estados de ánimo social o de actores específicos en torno a pretensiones puntuales.” (LERDO DE TEJADA 2004:19)

Es importante diferenciar, como ya lo apuntábamos antes, que el cabildeo no es lo mismo que relaciones públicas, a diferencia de éstas, el lobby siempre persigue un objetivo específico y construye procesos, mientras que las relaciones públicas abarcan eventos aislados o inconexos. El lobbyista oferta un método de trabajo mensurable, con sustento técnico para el cliente.

Con un conocimiento más profundo de lo que es el lobby, analizaremos un caso que haya presentado el escenario catastrófico y se presentan propuestas para un segundo esfuerzo de cabildeo.

5. Caso de cabildeo catastrófico
El 22 de octubre de 2001 se anunció que el proyecto que llevaba más de veinte años gestándose en el gobierno, tenía una sede. El nuevo aeropuerto sería construido en Texcoco, en el Estado de México.
Durante el 2001 se confrontaron dos estrategias de cabildeo, por un lado la del Gobierno del Estado de Hidalgo, que promovía a Tizayuca como el espacio idóneo para el Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (NAICM); por el otro la del Estado de México, que apostaba por Texcoco como el lugar más adecuado.

Ambos estados eran gobernados por el PRI, en el gobierno federal estaba el PAN, y el Distrito Federal, que se involucró debido a que la decisión podría generarle tanto beneficios como perjuicios, era gobernado por el PRD.

La complejidad política obligó a que las estrategias de lobby fueran distintas. El Estado de México apostó por una estrategia de posicionamiento con sustentos técnicos, creando alianzas de suma importancia y resaltando la protección ecológica de la zona y la generación de oportunidades económicas en la región.

Por su parte, el Estado de Hidalgo dirigió su postura a la consolidación del desarrollo urbano y la creación del eje Distrito Federal – Pachuca.
El equipo de trabajo del Estado de México supo definir claramente sus alianzas con la Secretaría de Comunicación y Transportes, Aeropuertos y Servicios Auxiliares y la Asociación de Controladores de Tránsito Aéreo. Actores de gran influencia en la materia de aeronáutica que presentaron aspectos técnicos a los públicos de toma de decisión. El Estado de Hidalgo siguió apostando únicamente por el crecimiento económico de la zona, pero nunca hablando de los aspectos técnicos.

Como ya se dijo, el trabajo de lobby del Estado de México alcanzó el objetivo planteado, que era que el Gobierno Federal anunciara Texcoco como el sitio oficial para construir el aeropuerto.

El acierto de los lobbistas del Estado de México fue contar con una estrategia técnica y propositiva. El desacierto en la estrategia de lobby del Estado de Hidalgo fue basarse en la confrontación y el cuestionamiento ante los argumentos del Gobierno Federal.2
El aeropuerto no se construyó por un error de la Secretaría de la Reforma Agraria, que señaló un precio del terreno muy por debajo de lo que el proyecto de manera técnica y económica podía generar. Ello causó indignación entre los ejidatarios de Texcoco y San Salvador Atenco. El hecho fue interpretado por la opinión pública como un abuso del Gobierno Federal, generándose una crisis hasta hoy no resuelta.

Debido al surgimiento de esta crisis el Gobierno del Estado de Hidalgo cuenta con una posibilidad de realizar una segunda etapa de cabildeo, la cual debe realizarse de manera más minuciosa y siguiendo una estrategia concreta. Aquí se esboza un ejemplo.

Se debe establecer el mapa de actores, definiendo sus posiciones y su poder de influencia en el tema. El acercamiento a los actores de toma de decisión debe estar planeado con la intencionalidad de neutralizar a los que están en contra de que el proyecto se realice en Tizayuca, convencer a los que mantienen una posición neutral, y mantener en su posición a aquellos que apoyan el proyecto.

Es necesario establecer alianzas con los actores especializados en el tema, como colegios de aeronáutica, organizaciones aéreas, empresas del sector, así como con las Cámaras de la Industria Aeronáutica.
Se debe presentar un mensaje clave relativo a las implicaciones técnicas que ponen por encima de Texcoco el desarrollo del aeropuerto en Tizayuca; y no solo apostar por el crecimiento económico de la región, sino por los beneficios a nivel Federal con extensión internacional.

Es importante que una vez que se tenga definida la superioridad técnica del proyecto ante la realización del mismo en Texcoco, se dé a conocer esta información al público a través de los medios, de tal forma que se establezca en la agenda mediática el tema. Con ello se establecerá una campaña de comunicación de sensibilización a través de un plan de medios.

Será importante establecer los perjuicios que traería a la población la no construcción del aeropuerto apoyada por la difusión de los beneficios de construirlo en Tizayuca.

Este caso de cabildeo demuestra la importancia de que se debe permanecer atento a las etapas de la estrategia de cabildeo. Se debe ser fiel a la estrategia.
           
6. Conclusiones
Con el análisis que se ha hecho hasta ahora de estas dos técnicas estratégicas de comunicación, cabildeo y comunicación en crisis, es posible afirmar que la presencia de los estrategas de comunicación en una organización es fundamental.

Por un lado hemos advertido que las crisis no se pueden evitar, que son previsibles y en algunos casos prevenibles, pero que se debe saber actuar ante ellas puesto que son sorpresivas. Nunca se puede estar prevenido ante todas las crisis posibles, pues ellas son infinitas, pero sí es viable conocer las más cercanas a suceder en nuestra organización a través de la auditoría de riesgos de la que hemos hablado.

Por otro lado el cabildeo es una estrategia que parece que no funciona en todas las organizaciones, pero como ya se afirmó, no es un trabajo meramente ligado a procesos legislativos, sino a otros actores de toma de decisión que pueden estar involucrados con la empresa.

Ambas estrategias deben ser conocidas por el departamento de comunicación e implementadas en la organización con una constante capacitación y actualización. En ninguna de ellas se puede dejar de lado al área directiva, pues se requiere de su apoyo incondicional en las tareas y de su participación activa en las mismas.

La estrategia de comunicación ya no debe ser un manual que se realiza a través de la contratación de una empresa externa y que se tiene archivado, se le debe dar la importancia y prioridad que requiere la comunicación interna y organizacional en la empresa.

La comunicación ya no puede ser vista como una rama del departamento de mercadotecnia, se debe establecer la horizontalidad y empoderamiento de la misma al nivel de la dirección general. Hay que recordar que las función del estratega de comunicación es dotar al área directiva de las herramientas e insumos idóneos para que las decisiones que se tomen sean en beneficio de la organización.

Bibliografía:

ALI, Moi. Relaciones Públicas Exitosas. Grijalbo. México 2003. 72p.

BONILLA, Carlos. Relaciones Públicas. Factor de competitividad para empresas e instituciones. Compañía Editorial Continental. Segunda Edición, México 2004, 178p.

CONTRERAS, Daniela. La gestión de crisis en la comunicación organizacional: el caso de Chile. Anàlisi: Quaderns de comunicació i cultura, ISSN 0211-2175, Nº 34, 2006 (Ejemplar dedicado a: Relaciones públicas) , pags. 305-313

COSTA, Joan. DirCom on-line. El Master de Dirección de Comunicación a distancia. Grupo Editorial Design. Bolivia 2004, 218p.

COSTA, Joan. Máster DirCom. Los profesores tienen la palabra. Grupo Editorial Design. Bolivia 2005, 246p.

GARRIDO, Francisco. Comunicación Estratégica. Las claves de la comunicación empresarial en el Siglo XXI. Gestión 2000.com España 2001, 241p.

JAY, Ros. Situaciones de Crisis. Prentice Hall Traducción de Gloria Méndez. España, 2000. 94p.

LERDO DE TEJADA, Sebastián. Luis Antonio Godina. El Lobbying en México. Miguel Ángel Porrúa. México 2004, 161p.

PAREDES, Alfredo. Apuntes del Diplomado en Comunicación Empresarial Estratégica. Módulo VI Cabildeo. Sin publicar.

Notas

Luis Mauricio Huitrón Gómez
Asesor en el Instituto de Acceso a la Información Pública del Distrito Federal, donde actualmente labora como Líder de Proyectos de Comunicación Social. Tiene estudios de Comunicación con Especialidad en Comunicación Organizacional y un Diplomado de Comunicación Empresarial Estratégica, por parte del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.