Por Mariela Pérez
Número 58

En el mundo global en el que nos encontramos inmersos, los asuntos relacionados con el tema de la ética se han convertido en una preocupación insoslayable. La ética es indispensable para convivir en el mundo moderno. Tanto los individuos como las organizaciones requerimos de ella a fin de vivir en armonía.

Las organizaciones, como entidades sociales que se nutren y prosperan en sociedad, requieren de la ética para sobrevivir en el largo plazo, porque una empresa que no se preocupa por el crecimiento personal de sus miembros, o descuida gravemente su entorno, a la larga recibirá sanciones sociales y desaparecerá. Por lo tanto, la ética es una presencia constante. Su influencia todo lo toca y de alguna manera es un factor inspirador de innovación, de trabajo en equipo, de alta participación, de alto desempeño, de respeto, entre otras conductas, las cuales sin duda están asentadas en los valores organizacionales.

Pero, ¿qué es la ética? ¿Qué significa que una organización sea ética? ¿Existe la comunicación ética? ¿Cómo se comunica la ética en una organización? El principal objetivo de este capítulo es explorar el tema desde la perspectiva de la comunicación organizacional y en particular, la comunicación interna. Como el panorama es sumamente vasto, revisaremos la relación entre comunicación y ética en al menos tres aspectos: (1) prácticas y dilemas asociados con el hecho de ser ético al comunicarse con los demás; (2) cómo propiciar una comunicación ética en la organización, y (3) formas de comunicación de la ética en una organización, a través de narraciones, códigos y entrenamientos.

Como punto de partida para los temas que presentamos aquí, primero haremos un breve recorrido conceptual a fin de precisar en qué consiste el fenómeno de la ética; luego revisaremos algunos antecedentes respecto a investigaciones en el campo de la ética y la comunicación organizacional, y finalmente analizaremos las vinculaciones entre estos dos temas considerando los tres aspectos mencionados en el párrafo anterior. El abordaje se dará con base en fundamentos teóricos combinados con ejemplos.

Ética, ¿Qué Es?
La ética proviene de la palabra griega ethos que en su acepción original significaba “morada”. De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, la ética es una parte de la filosofía que trata de la moral y de las obligaciones del hombre. A su vez la moral es definida como un adjetivo que califica o se aplica para todo aquello que no concierne al orden jurídico sino al fuero interno: “ciencia que trata del bien en general, y de las acciones humanas en orden a su bondad o malicia. Conjunto de facultades del espíritu, por contraposición a lo físico”.

Ciertamente la ética tiene una íntima relación con la moral, en tanto que ésta alude a principios y normas de conducta de un grupo para establecer una conducta socialmente aceptada; y la primera, aunque no parece prescribir directamente tales normas o determinados comportamientos, aparece como un contexto o marco referencial que permite al individuo tomar decisiones.

Maturana y Sima (1997) nos ayudan con la distinción al precisar lo siguiente: “Ética y moral no son lo mismo; así como la ética tiene su fundamento en el amor, la moral tiene el suyo en la exigencia del cumplimiento de valores cuando hay ruptura de las coherencias en él o los modos de ser aceptados en una comunidad”. (p. 53) Esta idea de la ética es una concepción basada en el respeto por el otro, de ahí que se fundamente en el amor, como lo veremos más adelante.

Bottorff (2000) por su parte señala que la ética es el “conjunto de principios o estándares de conducta humana que definen, marcan y establecen el comportamiento de los individuos y los grupos.” Para él se trata de algo más que una colección de valores, ya que la ética constituye el fundamento del proceso racional al momento de tomar decisiones.

Conforme a su pensamiento, la ética real de las organizaciones es un proceso racional para explorar todos los posibles comportamientos y elegir la mejor opción al momento de tener que decidir. Sin embargo, la dificultad de valorar cuál es la mejor opción y según quién, convierte a la ética en un fenómeno sumamente complejo, como de arenas movedizas.

Tomemos por ejemplo el caso de la lealtad. Un empleado debe ser leal a la empresa, a su jefe, a sus compañeros de trabajo, a sus amigos, en fin; la lealtad no tiene vuelta. Se es leal o no, pero, ¿cómo debe actuar ese empleado cuando descubre que un compañero lleva a cabo pequeños robos a la empresa para la cual trabaja? ¿Debe denunciarlo o es mejor callar? ¿Qué lealtad debe prevalecer?

Lo más común es que el empleado ignore el hecho para evitar problemas, pero al ignorarlo, de alguna manera lo consiente y se convierte en cómplice. No estamos justificando ninguna clase de robo por pequeño que éste sea, sino ejemplificando cómo la ética no es un proceso racional tan obvio o tan simple como la suma de dos más dos.

En contraposición a esta idea, Maturana (1997) dice que la ética y la espiritualidad (que van juntas para él) no tienen qué ver con la razón, sino con la emoción. “La ética tiene que ver con la preocupación por las consecuencias de las propias acciones sobre otro”. (p. 53). Al cual es necesario reconocer como un legítimo otro en convivencia conmigo, porque de otra manera no me preocupará lo que le suceda. (Ética basada en el amor)

Además, señala este investigador, la razón niega u obscurece las emociones y con ello nos hace valorar nuestras conductas como si estuviésemos fuera de aquéllas. Desde su perspectiva, no podemos ni debemos ignorar las consecuencias que nuestras conductas van a tener sobre los demás. Si no somos capaces de ver que somos parte de un todo interconectado, nos convertiremos en seres egoístas y con poca o nula capacidad ética.

En esta misma dirección Guardini (1999) expresa que la conducta ética abarca todo lo humano: “empieza por la orientación de la decisión interior y llega hasta la acción exterior” (p. 112). Claro, esto sólo es posible si hay libertad y responsabilidad. La libertad se relaciona con el elegir, con las alternativas, con las opciones, mientras que la responsabilidad sólo se da en un clima de libertad.

Como puede advertirse, son nuestras percepciones y nuestra manera de ver las cosas las que nos ayudarán a comprender mejor el fenómeno de la ética en las organizaciones. Por una parte prevalece la visión de una ética teleológica; (Maturana y Guardini) basada en las consecuencias de las acciones. Es decir, un hecho es bueno o malo en función de la bondad o maldad de su resultado. Por ejemplo, Chucho el Roto que robaba a los ricos para darles a los pobres ¿es un héroe o un villano?, ¿el fin justifica los medios?

En contraposición está la ética deontológica, basada en normas, en principios universales y absolutos. El inconveniente de este enfoque es que en el conjunto de normas siempre hay excepciones. Por ejemplo, matar es un delito, pero si se trata de un guardia de seguridad cuyo trabajo es proteger la vida de otros, ¿puede aplicarse por igual la norma?

No es el propósito de este trabajo plantear una discusión profunda acerca de este fenómeno tan complejo y mucho menos abundar en consideraciones filosóficas. La intención es brindar un acercamiento para establecer un punto de referencia al momento de trasladar el tema al ámbito la comunicación interna en las organizaciones.

Entre tanto, es importante advertir que conceptuar la ética exige una visión integradora del propio fenómeno ético, ya que éste involucra al menos consideraciones desde dos dimensiones diferentes: 1) una dimensión axiológica, que contempla a los valores como eje de la conducta humana, así como un planteamiento comprometido y responsable ante los demás; y 2) una dimensión a la que yo llamaría racional, prescriptiva y por tanto normativa, que señala el deber ser de las personas y las organizaciones en general.

El cometido no es fácil y en ello estriba la complejidad del fenómeno ético. Marinoff (2000) nos brinda una guía simple, pero nada desdeñable: “Cuando evalúe una línea de acción, pregúntese: ¿Me gustaría que todos los demás, si se encontraran en mi situación, hicieran lo mismo? Si la respuesta es sí, va por buen camino. Si es no, absténgase de hacer lo que tenía pensado” (p. 95).

Algunos antecedentes sobre investigaciones en el campo de la Ética y la Comunicación Organizacional
Hoy en día el tema de la ética en los negocios es y ha sido objeto de innumerables estudios, como lo evidencia la literatura. Sin embargo, de acuerdo con Redding (citado por Seeger, 2001), específicamente las investigaciones de la comunicación organizacional son muy recientes. Comenzaron a aparecer profusamente a partir de la última década del siglo XX. El surgimiento de graves crisis de contaminación ambiental (ejemplo: caso Exxon-Valdez, y en México las compañías que contaminan el ambiente con plomo y otras sustancias nocivas), más las crisis financieras, entre otros asuntos con implicaciones éticas, propiciaron la abundancia de trabajos desde esta disciplina.

Al parecer, los investigadores habían relegado los estudios relacionados con la ética debido principalmente a la preocupación por temas que tradicionalmente fueron considerados de mayor relevancia para la comunicación y las organizaciones. Tal es el caso de la eficiencia, la productividad, la identidad, el flujo de mensajes y otros asuntos similares. Además, otra posible causa de la escasez de investigaciones podría encontrarse en la falsa creencia de que lo ético no se relacionaba con eficiencia y productividad (Seeger, 2001), cuando actualmente sabemos bien que es todo lo contrario.

Pero a juicio de expertos como Seeger (2001), las razones de no considerar a la ética todavía son más profundas. En su opinión las organizaciones eluden el tema en forma directa, o difícilmente hacen explícitas las discusiones concernientes al mismo porque se trata de un asunto tan delicado, que los directivos prefieren no hablar de ello abiertamente porque no saben cómo hacerlo; es decir, no están capacitados para ello.

Por otra parte, durante mucho tiempo los estudios sobre comunicación organizacional se enfocaron sobre todo a analizar los mensajes entre emisores y receptores, dentro de fronteras claramente definidas por los límites físicos de la organización, pero sin consideraciones de tipo ético. Los análisis se concentraron especialmente en las interacciones correspondientes al ámbito de la comunicación interpersonal, formal o informal. (Pérez, 1997)

Actualmente, como esos límites se han vuelto más difusos cada vez, los investigadores se han dado cuenta que los conceptos de comunicación “externa” e “interna”, ya no son ámbitos separados en la práctica. Los mensajes diseñados para crear y mantener la identidad de la organización y por supuesto, la imagen, conllevan muchos componentes éticos, como por ejemplo: la integridad de la fuente que emite el mensaje, la legitimidad de dicho mensaje, su impacto entre las diferentes audiencias y por supuesto, la responsabilidad compartida, entre otros aspectos. (Cheney y Christensen, 2001)

Así, los mensajes acerca de la identidad en los cuales se plantea lo que la organización es o lo que quiere ser para sus diferentes públicos, están íntimamente relacionados con asuntos éticos. De igual manera, los valores y los comportamientos que una organización manifiesta para buscar una reputación y una determinada imagen también llevan implicaciones éticas.

Pensemos por ejemplo en las certificaciones o calificaciones que una empresa recibe. En estos documentos se afirma que la compañía en cuestión es “buena”, “sana”, “no contaminante” o cumplidora de determinados estándares de calidad. En general si se le ve despacio, cualquier clase de evaluación como las anteriores implica por parte de la organización una estricta conducta ética, porque tales calificaciones impactan en imagen y con ello en más inversiones, en apoyos, así como en recursos humanos mejor calificados, entre otros beneficios.

Por otra parte, los estudios acerca de la cultura organizacional y la comunicación también han contribuido a darle a la ética la importancia que merece hoy en día. Las relaciones entre ética y cultura son difíciles de delimitar porque ambas en muchos sentidos son una y la misma cosa (Pepper, 1995). Los parámetros éticos, los valores éticos y los temas éticos son mediados o mediatizados por la cultura, y ésta, a su vez se sostiene en una concepción ética.

Es innegable que los valores tienen un efecto directo en la toma de decisiones y en las acciones en general de una organización. Además, la ética al igual que la cultura permea toda la organización y por lo tanto no es un componente aislado, sino que está en todas partes. En consecuencia, la ética puede considerarse por su esencia como un asunto en íntima vinculación con la comunicación.

Dentro y fuera de la organización, los mensajes que ésta envía a las diferentes audiencias contienen implicaciones éticas y como se sabe, la comunicación no es una actividad opcional. Uno se comunica hasta cuando no se comunica; por lo tanto, la legitimidad de una organización se obtiene con un comportamiento ético sostenido en valores reales; valores que van más allá de ser un discurso y que son la pauta de acciones concretas, tal es el caso de la filantropía, el cuidado al medio ambiente, el trato justo a los empleados, la calidad de la producción y los servicios, en general. Por consiguiente, hoy más que nunca las investigaciones sobre comunicación deben abordar los aspectos éticos.

Además, las nuevas teorías de la comunicación en las que se ve a las organizaciones como lugares simbólicos y determinados por el lenguaje, donde los significados son construidos y compartidos por los miembros que la integran, permiten la emergencia de investigaciones relacionadas con la vivencia, interpretación, asimilación y transmisión de valores (Pérez, 1997; Trujillo, 1986; Smircich 1983) y por consecuencia con la ética también.

Ética y Comunicación Interna (comunicación ética)
Una de las funciones críticas en donde aplica el marco de valores que dice tener una organización es sin duda la comunicación (Harshman y Harshman, 1999), porque la dimensión ética es inherente a la relación de la organización con sus públicos y por ende, esta dimensión afecta el contenido y el tipo de mensajes formales e informales emitidos.

Ciertamente hay muchas clases de organizaciones y distintas concepciones de éstas. Para revisar la interrelación de la ética y la comunicación, el enfoque sistémico junto con la perspectiva simbólica-interpretativa de la comunicación parecen ofrecer el mejor abordaje para estudiar este asunto. Según lo refiere la literatura, las investigaciones toman como base estos enfoques. (Conrad, 1993; Seeger, 1997; Cheney, G. & Ferneette, G. 1993; Cheney, G. & Christensen, L.T. 2001).

Por una parte la concepción sistémica ve la relación entre la organización, los subsistemas y el ambiente. Esto permite tener una visión dinámica para pensar acerca de la ética como un todo. Y por otro lado, la visión simbólica -interpretativa considera a las organizaciones como construcciones sociales simbólicamente constituidas y reproducida a través de interacciones (Smircich, 1985). O como realidades simbólicas construidas colectivamente gracias a la comunicación, como lo señala Bantz (1993). A su vez, la comunicación se entiende como la red o el medio por el cual los individuos construyen esa realidad simbólica (Geertz, 1987; Bantz,1993).

Como entidades sociales, a medida que las organizaciones se vuelven más complejas se produce mayor emisión de mensajes porque se incrementa la necesidad de comunicación para establecer compromisos, para definir acciones, así como para la integración, la participación y sobre todo para el intercambio de significados entre los miembros de esa colectividad.

Entre más abierta, fluida y congruente resulte la comunicación es más probable que los significados en torno a las conductas éticas sean más consistentes. Sin embargo, como la comunicación es de por sí un fenómeno complejo, no siempre es fácil generar un clima que propicie el intercambio adecuado para compartir conductas éticas. Algunas prácticas de comunicación interna afectan este proceso, como revisaremos a continuación. Pero antes de mencionar tales prácticas es conveniente aclarar que si bien la noción de comunicación interna y externa se emplea para fines académicos o funcionales, en la realidad no existe tal división porque el personal de una organización sólo permanece una parte de su tiempo en el interior, pero forma parte de la sociedad. Por consiguiente, aunque las llamadas prácticas de comunicación interna se circunscriben a un ámbito específico, sus efectos repercuten dentro y fuera de la organización.

Ética y Prácticas de Comunicación Interna
Para que se genere la confianza y la credibilidad dentro de una organización es necesario que la comunicación sea íntegra y se perciba como tal. (Harshman y Harshman,1999). Decirlo es fácil, pero lograrlo implica que los patrones de comunicación, los contenidos de los mensajes y los comportamientos sean un reflejo coherente de los valores institucionales. Es decir, el respeto, la confianza, la honestidad, o la puntualidad -por mencionar algunos valores- necesariamente tienen que demostrarse y palparse en la manera como se comunican los miembros de una organización; en la manera como se comportan entre sí, pero también en la forma como la organización se comporta con los empleados y con la comunidad a la que pertenece.

Algunas prácticas de comunicación interna son decisivas para generar, o por el contrario para dañar la credibilidad y la confianza. (Harshman y Harshman,1999; Seeger, 2001; Echeverría 2000). De ahí que pueda hablarse de comportamientos éticos o no éticos al comunicarse internamente en las organizaciones. Sin ser exhaustivos, revisemos algunos ejemplos:

1. Asumir que las personas no están interesadas en explicaciones acerca de la toma de decisiones. Esta práctica es bastante común en muchos lugares. A los empleados se les informa oficialmente sólo lo que los administradores deciden que es conveniente dar a conocer, o en última instancia lo que desean hacer público. Sin embargo, por lo general en los canales informales circulan los mensajes ocultos (falsos o verdaderos) que podrían afectar la “salud” organizacional al lesionar la credibilidad.

Lo más grave, dice Seeger (2001) es que en muchos casos los directivos no dan explicaciones porque el marco ético para la toma de decisiones no siempre es explícito y claro para ellos, o a veces, aunque lo sea, tampoco se recurre a él. La realidad es que al parecer las decisiones se basan más en cuestiones económicas, legales, de poder, o personales, antes que en un contexto ético bien definido y acordado. Ejemplos abundan: cambios de mobiliario, compras de equipo, edificaciones, remodelaciones de oficinas, permisos, nuevos contratos, ceses, entre otros.

Es verdad que sería demasiado complejo dar explicaciones acerca de todos y cada uno de los cambios, pero cuando tales cambios tienen demasiadas implicaciones, afectan a los empleados y conllevan giros bruscos al “estatus quo organizacional”, las explicaciones son insoslayables a fin de mantener una clima de comunicación ético.

2. Dar información limitada. Esta es una práctica bastante común entre los directivos, porque quien toma las decisiones supone falsamente que los subordinados no necesitan saber más para desempeñar su trabajo, o bien, porque prevalece la idea de que el dinero no debe gastarse en comunicación excesiva.

Igualmente podría analizarse esta práctica en el flujo de comunicación que va desde los niveles bajos hacia los altos. No se comunica lo que es necesario o importante porque no existe una cultura que promueva esto, o simplemente porque no hay interés ni compromiso por parte de los empleados.

3. Creer que los empleados sólo deben enterarse de las buenas noticias o especialmente de las cosas positivas. Erróneamente se asume que informar malas noticias puede ser riesgoso para la organización porque los empleados no están preparados y puede afectarse el clima interno. Esta actitud paternalista y poco ética lo único que produce a la larga es mayor desconfianza, poca participación y bajo compromiso por parte de los empleados. Además contribuye a generar mayores problemas de credibilidad.

4. Utilizar inadecuadamente las herramientas de comunicación disponibles en la organización. Esto aplica tanto para los medios electrónicos como para los tradicionales. En el primer caso, el uso inadecuado se refiere a usos distintos para los que se asignaron. (Internet para enviar chismes, chistes, cadenas, etc) En el segundo caso, los medios como las revistas internas o los boletines informativos presentan un contenido con un alto porcentaje de noticias referentes a asuntos de índole social, deportivo, premios, reconocimientos y distinciones, pero con muy escasa información acerca del desempeño real de la organización.

5. Impedir o limitar la creación de espacios y herramientas de comunicación. Existe una tendencia a suponer que lo que se tiene en materia de comunicación es suficiente para las necesidades de la organización. Y sobre todo, parece prevalecer la idea de que cualquier inversión en recursos que en apariencia no añaden valor a los productos o servicios que produce la organización, es un gasto y no una verdadera inversión.

Como resultado de las prácticas anteriores se crean patrones de comunicación y mensajes que lejos de promover intercambios honestos y congruentes, propician la desconfianza. No pueden vivirse valores como el respeto por los demás en un ambiente donde la comunicación no fluye libremente y donde, por consecuencia, no parece prevalecer el respeto.

Por otro lado no podemos olvidar los dilemas éticos de comunicación que viven los empleados. Es decir, las conductas éticas y no éticas que deben afrontar al desempeñarse como miembros de una organización. Entre estos dilemas podemos mencionar, por ejemplo:

1. Decir la verdad o callar cuando está en riesgo el empleo o la relación amistosa con algún colega o colegas. Esta situación provoca verdaderos conflictos personales, porque la lealtad es un valor que pesa al momento de tomar la decisión de hablar o callar
2. Denunciar robos, engaños o comportamientos inadecuados de compañeros, o entre compañeros. Nuevamente surge otro conflicto de intereses para el empleado
3. Evitar el hablar de más fuera de la empresa. A veces sucede en reuniones informales donde se comentan asuntos que pueden afectar a terceros en la organización
4. Divulgar información confidencial. Igual que el punto anterior esto también puede ocasionar conflictos entre empleados, sobre todo cuando alguno se entera o que un compañero lo ha hecho.
5. Reportar hostigamientos, conductas abusivas o uso de drogas.
6. Recibir o no “recompensas” y /o regalos de parte de clientes o jefes, por trabajos que son los esperados o los que el empleado debe hacer.
7. Recibir ofrecimientos de externos para hacer negocios aprovechando cierta influencia personal que el empleado pueda tener.

Obviamente no se trata de ser exhaustivos al listar los dilemas. Ya se sabe que éstos son inevitables, pero un clima de comunicación abierto y de respeto contribuye a ventilar asuntos como estos que lesionan los intereses de la organización y sus integrantes. Las implicaciones emocionales y personales son inherentes a los dilemas y por lo mismo, podrían empañar la conducta de los empleados.

En consecuencia, generar una comunicación efectiva (logra su cometido de comunicar) e íntegra (demuestra los valores promulgados) que permita construir confianza y credibilidad entre las personas (directivos, empleados, proveedores, etc.), necesariamente nos remite a reflexionar acerca de la cultura organizacional; es decir acerca del “corazón ideológico” de las organizaciones que es el fundamento de la ética, pero también el eje donde se asientan las prácticas de comunicación y los principios esenciales de ésta. La clave aquí es buscar alinear las prácticas con los discursos; buscar la congruencia entre el corazón y las acciones.

Normas, Valores y Creencias: Ética y Cultura Organizacional
No obstante las diferencias conceptuales entre estos términos, los tres tienen una relación causa-efecto con el comportamiento personal y organizacional. Los tres son detonadores de acción para las personas y a su vez actúan como justificantes, ante ellos mismos y los demás, de tales acciones. Las normas aluden a pautas deseables de conducta o comportamientos aceptados; los valores expresan todo aquello a lo que le damos importancia y además conforman la base que nos permite distinguir lo bueno de lo malo, y finalmente las creencias se refieren a concepciones o ideas de todo tipo reconocidas como verdaderas por los miembros de una comunidad.

Sustentar las prácticas de comunicación y los comportamientos en normas es –sin duda- establecer “las reglas del juego”, pero hay reglas que estimulan la confianza y otras no, dice Echeverría (2000). “Las normas de comportamiento no sólo determinan los juegos o las prácticas sociales básicas en las que los miembros de un sistema se verán comprometidos; también definen (o deberían hacerlo), [paréntesis mío], los comportamientos obligatorios, prohibidos y permitidos”. (Echeverría, 2000, p. 125). Además, agrega Schall (1983), las normas son la clave para el entendimiento social y la construcción de la cultura, así como para el intercambio de significados organizacionales que propician el desarrollo de lo que esta investigadora llama el colectivo “nosotros”, que confiere identidad.

Si un determinado sistema cuenta con un cuerpo de normas que son conocidas, claras, simples, legítimas y respetadas, sus miembros sabrán a qué atenerse: sabrán lo que tienen que hacer y lo que no tienen qué hacer; sabrán lo que posiblemente harán o no harán los demás (Echeverría, 2000, p. 125).

Por el contrario, si las normas no son transparentes, o no son claras y simples; si son impugnadas, si no se respetan o hay corrupción en el sistema que las administra, ello afectará el nivel de confianza de los miembros de ese sistema social.

Las normas nos llevan a pensar en los códigos de ética o códigos de conducta, que son documentos orientados a definir los comportamientos “correctos” en las organizaciones así como en las asociaciones de profesionistas, entre otros grupos. Estos códigos describen valores y por lo tanto su función es generar un compromiso entre los integrantes de la organización, ya que se espera que actúen o vivan conforme a esos valores. Sin embargo, no debemos olvidar que el compromiso no se da por decreto. Más adelante abundaremos acerca de estos escritos y sus usos. Por ahora sólo diremos que forman parte esencial de la cultura organizacional y están entretejidos con los valores. Hacerlos realidad y practicarlos con apego es el principal reto para quienes deben regirse por tales códigos.

Los otros dos componentes de esta trilogía esencial para las organizaciones, -valores y creencias- se entrelazan con las normas y definen los modos de interacción de los individuos y por supuesto, la comunicación. Desde mi punto de vista, no es fácil distinguir con precisión los valores y las creencias1. A pesar de ello, para mí los primeros merecen un tratamiento especial pues a juicio de expertos como Hofstede (1991), son el eje de los otros componentes y por lo tanto también de todas las formas de interacción.

Cheney (2001) por su parte señala que son muchos los “usos “ o significados que las organizaciones les dan a los valores. Él reporta al menos 21 categorías, entre ellas:

1. Defensa de valores específicos, (como servicio al cliente, seguridad, puntualidad, etc).
2. Valores como mimesis o imitación de lo que tiene otras organizaciones. (Si los demás tienen excelencia, ¡nosotros también!)
3. Valores como símbolo o puntos de referencia. (eficacia, puntualidad)
4. Valores como representación de tradiciones. (tradición, clase, prestigio, madurez)
5. Valores como modas ( ¡somos diferentes!...eslogan de Apple´s bee)

La lista podría incluir más usos, pero para efectos de definir las acciones de los miembros de la organización y fundamentar la toma de decisiones, la clave radica en que los valores necesitan ser interiorizados, independientemente de los “usos” que la organización les dé. Su potencial es enorme, porque contribuyen además a predecir reacciones y comportamientos, pero dicho potencial es directamente proporcional al grado de conocimiento que las personas tengan de tales valores

No es suficiente con comunicar valores, ni con tener códigos o reglamentos. Los valores y las conductas esperadas deben modelarse para incorporarlas a la vida cotidiana y es gracias a las interacciones que los miembros de la organización van construyendo el significado de lo que se espera de ellos. Los conceptos son intransferibles, dice Ochoa (2002). No se transmiten en forma directa en la mente de las personas. Los conceptos se construyen a través de procesos de interacción, lo que contribuye a la formación de los significados (Teoría de la convergencia simbólica de Bormann, 1983).

Si revisamos con cuidado lo anterior veremos cómo es imprescindible la ética, pues no habrá otro modo de comunicar tales valores en la organización y en cualquier otro ámbito, sino mediante conductas éticas que los reflejen. Por tanto, la única manera de generara credibilidad y confianza es mediante la coherencia entre lo que se comunica y lo que se hace. Hay que “vivir la ética” dicen los expertos, y Weil (1992) nos complementa con esta idea: la comunicación global en las organizaciones no es solamente la coherencia de los discursos, es la coherencia de los discursos con los actos. Expresa la lógica entre el “decir” y el “hacer” de la empresa, puesto que los dos constituyen su Imagen. Es una cuestión tanto de ética como de eficacia.

Cómo propiciar una comunicación ética en la organización (Principios que sustentan una conducta comunicativa ética)
Ya hemos discutido los obstáculos que impiden o afectan la comunicación ética en las organizaciones. Veamos ahora de qué forma se puede desarrollar un sistema de comunicación interno que sea un verdadero soporte para la confianza y la credibilidad.

Como punto de partida se sabe que el proceso de comunicación es complejo y no tiene principio ni fin. La intención del emisor de comunicar una determinado mensaje no siempre se logra. La comprensión del mensaje por parte del receptor no siempre coincide con la intención del emisor, y todo comunica, incluso el silencio. Por lo tanto, el reto de la comunicación en las organizaciones no radica sólo en manejar con eficacia los medios y los mensajes, sino que reside en la congruencia, porque discurso y conducta producen un efecto en la percepción que de la organización se forman los públicos internos y externos (Costa 1999).

“Hay dos modos y sólo dos por los que la comunicación se manifiesta y se realiza: por medio de mensajes y por medio de actos. Estos modos son indisociables...” (Costa, 1999, p. 82) Los actos significan y por lo tanto comunican, (coherencia entre el decir y el hacer), por ello para desarrollar un sistema de comunicación consistente es fundamental establecer algunos principios básicos que determinen tanto el contenido, como los procesos y las prácticas. Además de especificar valores y normas para la comunicación.

Antes de enlistar esos principios no está de más recordar lo siguiente acerca de la comunicación en las organizaciones:

• La comunicación nunca es lineal, sino un continuo; no es intermitente, sino permanente.
• Es un proceso dinámico de dos vías por donde debe fluir la retroalimentación
• Es transversal a la organización. Atraviesa todos los procesos que la empresa realiza y al mismo tiempo los interrelaciona.
• La comunicación va más allá de sólo informar. También tiene otras funciones como: explicar, informar, persuadir, educar acerca del negocio, entre otras más, y debe ser útil, entendible, accesible y oportuna.

En cuanto a los principios, a continuación enlisto 10. De éstos, unos están basados en Harshman y Harshman, (1999) y otros son mis aportaciones personales.

1. La comunicación es central para el negocio y para su buen desempeño.
2. Es fundamental asegurarse que todos conozcan y entiendan el negocio. (Sobre todo los empleados, pero también los proveedores, y en la medida de lo posible el público en general).
3. Es vital comunicar razones para las acciones; así como detalles y estrategias a seguir. (Tanto interna como externamente).
4. Es necesario diseminar inmediatamente información crítica, reconocer los problemas y anunciar las acciones a seguir, así como las medidas tomadas. Esto evitará rumores y cualquier tipo de crisis.
5. Es importante reconocer, establecer y promover el “derecho a saber”, más que la necesidad de saber o de mantenerse informado. Hacerlo favorece la credibilidad y la confianza pues el empleado percibe mayor compromiso hacia él de parte de la empresa.
6. Cuando no se les pueda decir algo a los empleados, es imprescindible dar razones de porqué no puede darse a conocer determinada información.
7. La información negativa debe usarse para mejorar, no para reprimir o castigar.
8. Siempre di lo que hiciste y haz lo que dices que harás.
9. Todos participan de la comunicación. Todos hacen la comunicación. Ésta es un proceso colaborativo que permite mayor flujo de información.
10. La comunicación abierta y congruente es siempre una ventaja competitiva para las organizaciones.

Estos principios dan un fundamento sólido para crear un sistema de comunicación confiable y creíble, pero sobre todo congruente. Además, la comunicación ética necesita recurrir al uso de un lenguaje llano y directo para clarificar lo mejor posible lo que se quiere y lo que se espera de las personas.

Mientras mejor definido esté un asunto o una conducta, menos posibilidades habrá de ambigüedades o malas interpretaciones. Valores como “honestidad”, “integridad” y “calidad”, o frases como “añadir valor”, “pasión por el servicio” y tantas otras que abundan en las organizaciones, en ocasiones resultan demasiado vagas o muy ambiciosas en los códigos de conducta, y lejos de contribuir a establecer comportamientos aceptados, crean confusión. Al final terminan por no ser útiles para nadie y quedan como palabras vacías, frases hechas y huecas.

Todo trabajo de conceptos implica primero saber comunicar emociones, dice Ochoa (2002) y esto aplica precisamente para los valores éticos. Primero es menester que los valores sean conceptualizados entre los miembros de una organización, y una vez que se hayan apropiado de los conceptos se podrán llevar a otros planos de aplicación. Por eso es fundamental que en las organizaciones exista preocupación por clarificar valores, creencias, normas y en general todos los conceptos que soportan la misión.

Una condición ideal que pocas veces sucede sería que todos los empleados participaran en la creación de significado para los temas y palabras clave de la organización. Como dice Costa (1999), de hecho, lo que la empresa debe gestionar no son los mensajes ni los medios, sino los significados que propagan y los valores que conllevan. Esto sería –para mi gusto- una conciencia ética acerca de la comunicación y al mismo tiempo una forma de comunicación ética.

Por otra parte, Flores (1989), Echeverría (2000), Maturana (1997) e Isaccs (1999), entre otros estudiosos de la comunicación en las organizaciones dicen que las empresas han puesto mayor énfasis en mejorar el desempeño y obtener resultados, pero han descuidado la habilidad de pensar y hablar juntos, particularmente en momentos críticos. La ética es sin duda una poderosa “herramienta” o contexto que nos ayuda a sortear los momentos difíciles. El famoso caso del medicamento Tylenol de Johnson y Johnson es una prueba real de esto. En contrate están los recientes casos de Enron y otras compañías involucradas en fraudes.

¿Cómo se comunica la ética?
A lo largo de este capítulo hemos discutido ya diferentes tópicos en torno a la comunicación y la ética. Toca el turno ahora a uno de los aspectos más sensibles y difíciles de todo lo expuesto: cómo comunicar la ética. No hay para ello una fórmula o receta única. No obstante, se sabe que la mejor manera de hacerlo es con el ejemplo. Con la práctica constante, con la conducta, con el vivir los valores y por ende, la ética, como ya lo hemos subrayado.

Sánchez (2002) nos ofrece al respecto el modelo aplicado por Femsa Coca-Cola, que consiste en 4 premisas básicas:

• Predicar con el ejemplo;
• Gestionar con apego a los valores y principios de la cultura de la empresa;
• Reforzar el comportamiento de los colaboradores apegado a esos valores y principios; y,
• Hablar de los valores y principios, referirse a ellos.

Para U. Sander2 (comunicación personal, 12 de julio de 2002) la transmisión de la ética es una de las muchas funciones y uno de los muchos temas que tiene como tarea un departamento de comunicación. Sin embargo reconoce que el proceso es a largo plazo, (4 a 10 años), porque se trata de asuntos intangibles, complejos e íntimos. Él sugiere que para comunicar tomemos en cuenta: (a) comunicar el menos en dos vías (desde el punto de vista del individuo y de la organización), y (b) dosificar muy bien el proceso. Su propuesta incluye:

1. Fijarse metas realistas antes de iniciar un programa de este tipo.
2. Focalizar. Es tan amplio lo campo de la ética que no puede comunicarse todo, por lo tanto hay que elegir ciertos temas. (3 ó 4 valores) y posponer el resto.
3. Elegir el enfoque. Desde el punto de vista de las personas o de la organización.
4. Agregar valor a la información. Esto significa que es necesario recolectar y mostrar evidencias para reforzar lo que se comunica con hechos y así modificar conductas. En otras palabras esto implica ilustrar la información difundida.
5. Redundar. Repetir y repetir lo mismo con cientos o con miles de ejemplos, para que los empleados encuentren que los casos son reales y esto genere credibilidad.
6. Medir avances. La medición se puede traducir a índices de ausentismo, de rotación, de devolución a los clientes, de reclamos o lo que se haya elegido como índice. Esto es fundamental -dice Sander- para entender si la asignación de tiempo y recursos son suficientes para mantener la velocidad de cambio de conductas esperadas, de acuerdo con las metas iniciales.

Otras formas de difusión de la ética se dan a través de:(a) narraciones e historias, (b) códigos de conducta o códigos de ética, y (c) capacitación o entrenamiento. Revisemos su impacto.

(a) Narraciones e historias
De acuerdo con los supuestos del paradigma interpretativo, la realidad organizacional se construye a través de un proceso de interacción en el que se ligan estrechamente la cultura y la comunicación. Esa relación permite que después de un tiempo y luego de compartir experiencias, los miembros de un grupo desarrollen ciertos significados comunes que les facilita interpretar los acontecimientos, las decisiones, los cambios y todo aquello que concierne a la vida dentro de las organizaciones.

Una de las formas que mejor reflejan ese nexo entre cultura y comunicación son las historias o narraciones organizacionales, en las que por medio del lenguaje y con el empleo de algunos símbolos particulares, los individuos expresan sentimientos y creencias en torno a su empresa o departamento (Harrison y Beyer, 1993).

Para investigadores como Yiannis (1991) y Abravanel (1982), historias, leyendas, narraciones y mitos pertenecen a la misma categoría de manifestaciones verbales que reflejan la mitología organizacional, la cual, al igual que la mitología clásica cumple la función de soportar el universo de significados y valores con los que los individuos se integran a su comunidad y le dan sentido y guía a su vida.

Las historias presentan hechos importantes narrados en forma sencilla, de manera que resultan fáciles de asimilar y retener; además, permiten a quienes no vivieron los acontecimientos, conocer, relacionar y hasta interpretar esos eventos clave que al mezclarse con la experiencia actual de la organización pueden magnificar su impacto (Brown, 1986).

Entre otras funciones atribuidas por los investigadores a esta clase de manifestaciones verbales destacan, por ejemplo, que influyen en las decisiones y percepciones comunes, pueden servir de guía para resolver problemas, explicar causalidades e identificar valores esenciales (Abravanel, 1982). También se dice que son formas para entender actitudes y valores en las organizaciones, pueden servir de catarsis, dar coherencia y orden, legitimar el poder, generar compromisos, motivar y brindar explicaciones racionales para diferentes eventos (Brown, 1986). Por supuesto, también contribuyen en la socialización de los nuevos empleados porque son fuente de información acerca de lo que es la empresa.

Los eventos cotidianos de la vida organizacional constituyen la materia prima de las historias, pero sin duda uno de los temas centrales se refiere a los líderes, porque ellos personifican el buen camino o el camino correcto para alcanzar lo que dentro de ese grupo se considera exitoso. Como se trata de personalidades que han influido en las transformaciones y cambios de la empresa, sus acciones tienen un fuerte impacto en la conducta de los demás miembros del grupo.

Un caso muy conocido en el norte de México es el del empresario Eugenio Garza Sada en el Tecnológico de Monterrey. De Don Eugenio, como se le conoce al fundador de esta institución, se dice que era un hombre generoso. Prefería escuchar a hablar él mismo. Escogía la acción en vez de las palabras. Era tenaz, entusiasta, inteligente y trabajador, y ese carácter le imprimió a la institución. Muchas historias se cuentan de él, pero destacan las referidas a su respeto por las normas y valores que hoy en día integran la misión del Tec, así como los cimientos del código de ética.

Los empleados también pueden ser protagonistas de estas historias, sobre todo cuando se trata de relatos de acciones positivas que contribuyen a difundir los comportamientos éticos esperados de los miembros de la organización. Así, por ejemplo, la honradez de un empleado que devolvió una cartera o que corrigió un cargo indebido en una tarjeta de crédito son ejemplos que deben darse a conocer para reforzar las conductas congruentes con los valores organizacionales. Sólo que esa difusión si bien puede darse a través de algún medio interno (en formato de noticia), es importante que sea narrada y repetida de boca en boca para que forme parte de la mitología organizacional.

Por ello, no es extraño observar que cuando los responsables de comunicación en una organización son conscientes del potencial de las historias para difundir los valores éticos, recurren a ellas como estrategia de comunicación. Pero como lo afirma Sander (2002) es fundamental hacerlo con información veraz, con hechos verificables, para darle coherencia y reafirmar la confianza y la credibilidad.

Así, con el relato de estas historias puede lograrse integración de las personas, cohesión y continuidad en la organización, por ello es factible considerarlas herramientas valiosas para comunicar toda clase de acontecimientos importantes en el desarrollo de la organización y por supuesto para difundir los valores éticos. Las historias reflejan una particular representación de la realidad y ayudan a transmitir una visión del mundo, que al compartirse colectivamente generan significados comunes y vinculan a los miembros de la organización en una misma dirección.

(b) Códigos de Ética
Ante la oleada de fraudes y situaciones ambiguas que lesionan la confianza en las organizaciones y las personas, hoy en día los códigos de ética parecen haber cobrado una importancia singular que tal vez no tuvieron antes. Estos documentos pueden definirse como el conjunto de los estándares de comportamiento que una organización adopta como patrón esperado de conducta para sí misma y para sus miembros. Su propósito central se desprende de las reglas morales de sentido común, como por ejemplo: respetar a los demás, no dañar a los otros, no mentir, obedecer la ley, y más.

Los códigos reflejan los ideales en los que cree la gente, son parte de la cultura y deben estar entretejidos en la organización. Tampoco pueden ser impuestos a un grupo que no acepta los valores de la cultura, porque compartir valores es decisivo para el comportamiento y también para la manera de percibir los problemas así como para la toma de decisiones. Compartir los mimos valores le dará cohesión ética al sistema, dice Echeverría (2000). Por consiguiente, los códigos deben articular y reflejar esos valores.

Sin embargo, como lo señalan investigadores como Stevens (1999), si bien los códigos contribuyen a regular las conductas, definitivamente no son la panacea para resolver el problema de la ética en las organizaciones. Las expectativas éticas, al igual que normas y valores, deben ser comunicadas claramente y exigen modelarse. Los códigos son una buena ayuda, pero no pueden existir aislados. Se necesita hacer más para crear una organización ética.

Stevens (1999), llevó a cabo un estudio para indagar qué quiere decir ser ético en la organización y qué fuentes y canales son los más efectivos para comunicar la ética. El estudio se llevó a cabo con empleados de dos hoteles. En su investigación, ella analiza cómo los canales (formas como los mensajes son recibidos/enviados) y las fuentes (personas) afectan la manera como los empleados aprenden sobre la ética. La pregunta central que guió la investigación fue: ¿cómo pueden comunicarse los valores éticos, lo más efectivamente posible?

Los canales tomados en cuenta fueron orales y escritos. Los primeros se referían a comunicación cara a cara, discusiones y exploración de situaciones hipotéticas éticas. Los escritos esencialmente consideraron dos medios: memos acerca de algún caso particular y códigos de ética.

Entre los resultados más sobresalientes la investigadora encontró:

1. La principal fuente de aprendizaje ético para los empleados eran los programas de entrenamiento. Sobre todo porque ellos aprendían las expectativas de los administradores y así se daban cuenta de qué querían o qué era ético.
2. En segundo lugar mencionaron el “couching” o el enseñar a otro. Enseñar es aprender doblemente. Una persona dijo: si yo debo enseñar a alguien, necesito estar seguro que estoy en lo correcto.
3. Leer códigos de ética resultó como la tercera fuente importante. (Nótese que se refiere a leer y no a vivenciar las normas contenidas en esos códigos).
4. Finalmente, ver el comportamiento de los administradores y observar a otros empleados quedó en cuarto lugar. Esto es lógico si se toma en cuenta que un buena parte de la cultura se aprende a través de la conducta que el nuevo empleado observa en los compañeros.

La investigadora propone además que el diálogo constante con los empleados acerca de los valores éticos abre la puerta a mejorar la comunicación en este sentido. Así como se discute acerca del sexo y la droga con los hijos, lo mismo debe hacerse entre administradores y empleados, de manera que queden muy claras las expectativas.

Los códigos deben revisarse y comunicarse lo más claramente posible, tanto al interior como al exterior de la organización. Por ejemplo, dice Stevens (1999) recientemente General Motors revisó su política de compensaciones y determinó que para hacer negocios en GM no es aceptable el recibir regalos caros ni “sobornos” y esto lo dio a conocer a todo el mundo. El código de Motorola es otro buen ejemplo de comunicación clara de conductas. Puede verse en la página electrónica: (http://www.motorola.com). En él se establece la conducta esperada para los “motorolanos” así como la de la empresa en general con respecto a públicos concretos, como: clientes y consumidores, socios, accionistas, comunidad en general, gobierno y proveedores. También definen lo que es un conflicto de intereses para la empresa y los empleados, e indican cómo obtener ayuda a través de la “Ethics line”

Por otro lado, contar con un código no basta, como lo señala esta Stevens (1999). Muchas organizaciones y agrupaciones lo tienen, pero son “letra muerta”, documentos imprácticos que no le sirven a nadie, que nadie utiliza y que se tienen por tener. Algunos son obsoletos, irreales o fuera de contexto, por eso, desde mi punto de vista el mayor reto de los códigos es:

a) Desarrollarlos con base en los valores de la organización y contando con la participación de todos los miembros de la organización. (Esto asegura el compromiso). También convendría invitar a los externos (clientes, proveedores y otros públicos de interés) a participar en algunos componentes del código. ¿Cómo? Mediante sencillas preguntas, como: ¿Qué espera de nosotros?
b) Difundirlos dentro y fuera
c) Emplearlos para darle consistencia a las acciones y las decisiones y asegurar un comportamiento congruente.
d) Crear otras instancias de apoyo, como páginas web y comités internos. (Ethics line)
e) Evaluar su puesta en práctica

No se trata de que obligar a la gente a que practique cada norma de conducta, sino de educarla e informarla, de darle elementos en qué basar sus decisiones y sus acciones de acuerdo con los valores de la organización. Para que el código tenga sentido es importante además desarrollar un programa de comunicación para asegurar que las personas que por alguna razón no participaron en la creación del mismo, no sólo conozcan su existencia, sino que lo comprendan y lo asimilen. Otra forma de darle “vida” a los códigos es mediante la creación de otras instancias de apoyo que permitan a los empleados verificar o aclarar sus dudas, como por ejemplo páginas web donde los empleados pueden aclarar dudas, como es el caso de la página antes citada de Motorola.

Sin embargo, la realidad que viven muchas organizaciones es que si bien les va sólo alcanzan a desarrollar el código (proviene de la alta jerarquía y se impone por “mandato”), pero no se acompaña con un amplio programa de comunicación. Tampoco sancionan o abren un expediente disciplinario a quien viola alguna de las normas del código. En resumidas cuentas, los códigos se pierden por no llevarse a la práctica, por aplicarse a medias, o sólo en ciertos casos.

(c) Capacitación o Entrenamiento
Aunque podría parecer difícil o irreal pensar en capacitar o entrenar a las personas para comunicar valores éticos, como ya lo demostró Stevens (1999), ésta es una de las mejores maneras de desarrollar el sentido ético que la organización espera de sus integrantes. Por su parte Seeger (2001) agrega que la ética es un problema en las organizaciones porque los directivos no están preparados para hablar de estos asuntos. Desconocen cómo abordarlos y sólo lo hacen cuando ya no hay más remedio.

Pero, ¿cómo entrenar a las personas?, ¿cómo darles capacitación? No es ésta una tarea sencilla, pero como ya hemos dicho antes, la ética se comunica través de las acciones. Tus acciones hablan por ti: “hecho son amores...” Tú le puedes decir a los demás que eres muy ético, que tienes esos procedimientos en tu empresa, pero el comportamiento ético, como el amor, hay que demostrarlo para poder creerlo. Y si una organización espera comportamiento ético, debe también asumir su responsabilidad en ello.

Así, comunicar la ética requiere entonces invertir en programas de entrenamiento que para muchas empresas resultan costosos y los eluden. Desgraciadamente la ética no se ve, no arroja en apariencia resultados tangibles a la organización y se produce entonces una contradicción entre buscar una ética y pagar el precio por ella. No hay congruencia al final.

Stevens (1999) con su estudio apoya le importancia del aprendizaje participativo y habla de desarrollar un Manual de Ética, que debe desprenderse de los códigos de ética. La finalidad de estos manuales sería apoyar el “modelaje” y la capacitación en torno a los asuntos éticos.

Otra forma de entrenamiento sería mediante sesiones en las que los empleados resuelvan problemas éticos reales o muy cercanos a la práctica de cada organización. Es importante advertir que no ayuda mucho recurrir a los programas estándar o prefabricados con casos ajenos. Lo ideal sería que cada organización identifique sus necesidades y que diseñe y desarrolle programas adecuados para cada caso particular.

Un ejemplo muy cercano del cual puedo dar testimonio es el del Tecnológico de Monterrey, donde se han puesto en práctica varios programas de capacitación en ética, para los profesores y el personal que ahí trabaja. Entre estos programas destacan los ofrecidos desde el verano 2002 para más de 100 profesores de esta institución en la Universidad Loyola, en Chicago. También está el Programa de Educación en Valores, y más recientemente el Programa de capacitación para “todo el personal que labora en el instituto. Su nombre es: “Orden, Respeto y Disciplina”, el cual tiene como objetivo "que todos los que formamos parte de Tec de Monterrey conozcamos las normas dentro de estos conceptos y las acciones generales y personales que se llevarán a cabo para integrarlas a nuestras funciones y contribuir al fortalecimiento de la Misión” (Ver página electrónica: http://www.itesm.mx/seminariosertec). A la fecha hay muchos otros programas.

Finalmente, a manera de cierre hay que subrayar que la comunicación de los valores éticos en un tema muy importante y serio para las organizaciones. Independientemente de él o los mecanismos usados para este propósito, la ética debe imbuirse en todo lo que la organización hace; en sus productos, en su publicidad, en sus servicios, en la contratación o despido de empleados, etc. La ética no está separada de la organización o del negocio, la ética lo toca todo.

Y para implantar cualquier programa de estos debe haber compromiso fuerte de la dirección; un programa coherente soportado en la planeación estratégica. Debe planearse estratégicamente la ética y acompañarse de un plan de comunicación con un monitoreo de resultados.

Además, de los programas de capacitación, insisto en que deben desarrollarse simultáneamente mecanismos seguros de retroalimentación para los empleados, de manera que sin poner en riesgo lealtades o trabajo, ellos puedan “denunciar” comportamientos no éticos de compañeros, jefes o directivos. Si la cultura organizacional promueve honradez y lealtad, ella debe ser la primera en ofrecer estos mecanismos, como por ejemplo: ciertos correos electrónicos que garanticen anonimato, o sitios en la red; también buzones de sugerencias y “hotlines”.

Igualmente, la evaluación de directivos y empleados no sólo debería basarse en alcances financieros o estándares de resultados, sino también en su comportamiento ético y su nivel de compromiso por difundir los valores éticos. Ciertamente falta mucho para llegar a esto, pero sí es posible afirmar que la ética es hoy en día una ventaja competitiva para las empresas que son congruentes con sus valores y hacen un esfuerzo por mantenerse en esa línea. Las personas cambian y comunicar la ética es una tarea constante, es un celoso programa de mejora continua que merece una profunda y continua reflexión a fin de considerar nuestras limitaciones en este sentido para superarlas.

Conclusiones
Como se ha evidenciado, la ética es hoy en día una prioridad para las organizaciones y las personas. Las condiciones actuales en las que vivimos, en una economía dura, fría, casi salvaje, donde parece prevalecer sólo la ley del más fuerte, ameritan como nunca pensar seriamente en la importancia de la ética. Sobre todo, considerando –a la manera de Maturana- las consecuencias que nuestras conductas van a tener en los demás.

El recorrido mostrado para analizar los vínculos entre ética y comunicación revelaron que la única manera de desarrollar una organización ética es a través de sistemas de comunicación basados en normas, principios y valores, pero sobre todo en la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace; en mantener alineadas las prácticas y las conductas con el corazón ideológico.

Si bien no es fácil construir la integridad ni mucho menos es barato porque requiere invertir en programas de comunicación, en códigos y en capacitación, entre otros elementos; a larga considero que cualquier inversión en ética y en reforzar los sistemas de comunicación basados en respeto, redituará a todos.

Cada vez más la ética será la constante, pero también será un imán para atraer y retener inversiones y los mejores recursos humanos. Asimismo la reputación será más importante que nunca para diferenciar una compañía de otra y se asociará a factores como la congruencia, la integridad y lo que la empresa comunica de sí misma con sus acciones, dentro y fuera de la organización.

El reto es grande para todos porque la ética y la comunicación son temas complejos y llenos de aristas, pero es impostergable darle a la ética el lugar que merece en las organizaciones. Asimismo, es fundamental desarrollar más investigación en torno a este asunto que cada vez nos impacta más, porque toda la comunicación que la organización genera conlleva siempre implicaciones éticas.

Notas:

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